LỜI MỞ ĐẦU

Người thường ta nói: “Sự thành hay bại đều do con người”. Từ thế kỷ VII trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã phát biểu quan điểm nổi tiếng:

“Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt;

Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây;

Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người”.

Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn nhân lực trong bất cứ tổ chức nào. Một doanh nghiệp dù có truyền thống và nội dung sự nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Cho nên việc tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực. Tại Nghị quyết Đại hội VII, Đảng và Nhà nước ta đã nhấn mạnh: “Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển”. Và một lần nữa trong Nghị quyết Đại hội lần IX của Đảng cũng khẳng định: “Con người - nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước”. Như vậy nguồn nhân lực giữ một vai trò to lớn đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội nói chung và đối với doanh nghiệp nói riêng.

Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức. Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công việc = năng lực + động lực làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình. Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Vì vậy, tạo động lực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức. Để có thể tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên của các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức.

Trong thời gian thực tập tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK, được quan sát mọi hoạt động diễn ra trong khung cảnh làm việc của cán bộ nhân viên (CBNV) Ngân hàng, em nhận thấy động lực làm việc của CBNV Ngân hàng HABUBANK còn chưa cao, tinh thần làm việc còn uể oải, hầu hết nhân viên đều làm việc chưa hết khả năng, chất lượng, hiệu quả công việc còn thấp. Các chế độ đãi ngộ mà Ngân hàng đưa ra còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cho nhân viên. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều CBNV Ngân hàng còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với công việc của mình, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận tuỵ với Ngân hàng còn ở mức thấp. Chính vì những lí do trên, em đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK” cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và dựa trên những kiến thức đã được học em có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực hơn nữa cho CBNV của Ngân hàng.

Kết cấu của chuyên đề.

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu chuyên đề của em gồm 3 chương như sau:

Chương I: Cơ sở lí luận về động lực và các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên.

Chương II: Thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN. 4

I. ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN. 4

1. Nguồn nhân lực. 4

1.1. Khái niệm nguồn nhân lực. 4

1.2. Vai trò của nguồn nhân lực. 5

2. Động lực của người lao động. 6

2.1. Khái niệm. 6

2.2. Bản chất của động lực lao động. 7

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động. 8

2.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động. 8

2.3.2. Nhóm các nhân tố thuộc về công việc. 9

2.3.3. Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức. 10

2.4. Một số học thuyết tạo động lực. 11

2.4.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow. 11

2.4.2. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg. 13

2.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. 15

2.5. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp. 16

II. HỆ THỐNG CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN. 17

1. Công cụ đãi ngộ nhân sự là gì? 17

2. Những căn cứ của chính sách đãi ngộ nhân sự. 18

3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự. 18

3.1. Môi trường của tổ chức. 19

3.1.1. Chính sách của công ty. 19

3.1.2. Bầu không khí văn hoá của tổ chức. 20

3.1.3. Cơ cấu của tổ chức. 20

3.1.4. Khả năng chi trả của tổ chức. 20

3.2. Môi trường bên ngoài tổ chức. 21

3.2.1. Lương bổng trên thị trường. 21

3.2.2. Chi phí sinh hoạt. 21

3.2.3. Công đoàn. 21

3.2.4. Luật pháp và các quy định của chính phủ. 21

3.2.5. Tình trạng của nền kinh tế. 21

3.3. Bản thân nhân viên. 21

3.3.1. Sự hoàn thành công viêc. 21

3.3.2. Thâm niên công tác. 22

3.3.3. Kinh nghiệm. 22

3.3.4. Thành viên trung thành. 22

3.3.5. Tiềm năng. 22

3.4. Bản thân công việc. 22

4. Nội dung các công cụ đãi ngộ. 23

4.1. Các công cụ tài chính. 24

4.1.1. Tiền lương. 24

4.1.2. Tiền thưởng. 28

4.1.3. Phụ cấp. 29

4.1.4. Chương trình cổ phần. 29

4.1.5. Phúc lợi. 29

4.2. Các công cụ phi tài chính. 30

4.2.1. Bản thân công việc. 30

4.2.2. Môi trường làm việc. 31

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NHÀ HÀ NỘI HABUBANK. 33

I. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP NHÀ HÀ NỘI HABUBANK. 33

1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng HABUBANK. 33

2. Hoạt động của Ngân hàng HABUBANK. 34

2.1. Chức năng của Ngân hàng. 34

2.2. Nhiệm vụ và phương hướng nhiệm vụ của Ngân hàng. 35

2.3. Mục tiêu chiến lược của Ngân hàng HABUBANK. 35

2.4. Các loại hình hoạt động của Ngân hàng HABUBANK. 36

2.4.1. Ngân hàng cá nhân. 36

2.4.2. Ngân hàng doanh nghiệp. 37

2.4.3. Ngân hàng đầu tư. 37

2.4.4. Ngân hàng điện tử. 37

2.4.5. Một số dịch vụ khác 38

3. Cơ cấu tổ chức của HABUBANK. 38

3.1. Đại hội đồng cổ đông 41

3.2. Hội đồng quản trị. 41

3.3. Ban điều hành. 41

3.4. Ban kiểm soát. 42

3.5. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban. 42

4. Tình hình hoạt động kinh doanh của HABUBANK. 43

5. Tình hình lao động tại Ngân hàng TMCP Nhà HABUBANK. 46

II. THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG HABUBANK. 49

1. Các công cụ tài chính 49

1.1. Tiền lương. 49

1.2. Tiền thưởng. 55

1.3. Phụ cấp. 57

2. Các công cụ phi tài chính. 59

2.1. Bản thân công việc. 59

2.2. Môi trường làm việc. 62

3. Đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ đãi ngộ và động lực nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà HABUBANK. 63

3.1. Ưu điểm. 63

3.2. Những vấn đề còn tồn tại. 64

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NHÀ HÀ NỘI HABUBANK. 68

I. PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN. 68

1. Mục tiêu chính sách nhân sự của HABUBANK. 68

2. Phương hướng hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. 69

II. KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK. 70

1. Đối với công cụ tiền lương. 70

1.1. Cơ chế trả lương. 70

1.2. Cải tiến công tác tiền lương của Ngân hàng. 72

1.2.1. Đối với hình thức trả lương. 72

1.2.2. Tăng mức lương cố định. 73

1.2.3. Linh hoạt trong chế độ lương bổng. 74

1.2.4. Thanh toán lương đúng thời điểm. 74

2. Hoàn thiện công tác tiền thưởng. 75

2.1. Những nguyên tắc chung cần thực hiện. 75

2.2. Những giải pháp khắc phục cụ thể. 77

3. Đa dạng hóa các loại phụ cấp, phúc lợi. 79

3.1. Đối với phụ cấp. 79

3.2. Hoàn thiện chế độ phúc lợi. 80

4. Giải pháp hoàn thiện đối với bản thân công việc tại Ngân hàng. 80

4.1. Phân bổ và bố trí nhân lực cho phù hợp. 80

4.2. Các chương trình đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và đảm bảo cho hầu hết CBNV luôn được đào tạo phát triển. 81

4.3. Tạo nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. 82

5. Hoàn thiện môi trường làm việc. 82

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC 86