[FONT=Times New Roman]MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, du lịch được xem là một “ngành công nghiệp không khói” và là một trong những ngành dịch vụ quan trọng, đem lại hiệu quả cao đối với sự phát triển kinh tế-xã hội. Với cảnh quan và hệ sinh thái điển hình của khu vực nhiệt đới-ẩm; với bề dày lịch sử hàng ngàn năm dựng nước và giữ nước; với nền văn hóa đa dạng của 54 dân tộc anh em Việt Nam rất có tiềm năng để phát triển du lịch. Đại hội IX cuả Đảng đã xác định: “phát triển du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn ” và coi “phát triển du lịch là một hướng chiến lược quan trọng trong đường lối phát triển kinh tế – xã hội nhằm góp phần thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”.

Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành ra đời vào thời điểm mà cả nước đang thực hiện chủ trương đổi mới và mở cửa của Đảng và Nhà nước, đây là năm mà ngành du lịch Việt Nam mở một đợt tổng diễn tập cho kỷ nguyên phát triển du lịch trong cả nước và cũng là năm mà du khách đến Việt Nam du lịch và tìm cơ hội đầu tư, kinh doanh. Trải qua 15 năm hoạt động, Công ty Dịch vụ Du Lịch Bến Thành đã không ngừng phát triển và trưởng thành, đạt được những kết quả và thành tích nhất định trong hoạt động SXKD, nhiều năm liền được trao tặng danh hiệu “Công ty lữ hành hàng đầu Việt Nam”.

Tuy nhiên, ngành Du lịch Việt Nam nói chung và Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành nói riêng còn non trẻ, thiếu nhiều kinh nghiệm và chuyên môn về hoạt động kinh doanh của mình trong môi trường cạnh tranh đặc biệt là trong việc tìm kiếm, mở rộng và phát triển thị trường, một lĩnh vực mà nhiều công ty du lịch trong khu vực và các nước phương Tây thực hiện rất thuần thục. Việt Nam lại đang tăng tốc quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, đó là một xu thế khách quan, tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho kinh doanh du lịch, song bên cạnh đó công ty phải chịu áp lực của sự cạnh tranh mỗi ngày một gay gắt. Để có thể tồn tại và phát triển, công ty phải có những chính sách kinh doanh đúng đắn nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh quốc tế.

Chính vì vậy, đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm mở rộng thị trường du lịch cho Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành đến năm 2010” có ý nghĩa cấp thiết với mong muốn góp phần cùng công ty nâng cao sức cạnh tranh để hội nhập thành công với kinh tế khu vực và thế giới.

2. Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở vận dụng các cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động du lịch, phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của

2

Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành, luận văn nhằm mục đích đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm mở rộng thị trường du lịch cho Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành đến năm 2010.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành hoạt động trong nhiều lĩnh vực: dịch vụ du lịch, thương mại XNK, đầu tư, dịch vụ việc làm và xuất khẩu lao động Trong đó, dịch vụ du lịch là lĩnh vực kinh doanh chính, được xác định là mũi nhọn chiến lược của công ty, các lĩnh vực khác là nhằm để hổ trợ, phục vụ cho lĩnh vực này.

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, đối tượng và phạm vi nghiên cứu chỉ đối với hoạt động du lịch lữ hành. Thời gian đề xuất giải pháp từ 2005 đến 2010. Thời gian nghiên cứu chủ yếu từ năm 2000 đến 2004.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống kê, so sánh, phương pháp khảo sát thực tế để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành, đồng thời dựa trên những kinh nghiệm của một số công ty du lịch nước ngoài và vận dụng những cơ sở khoa học về nâng cao năng lực cạnh tranh để đưa ra các giải pháp phù hợp.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài làm căn cứ và tài liệu tham khảo để Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành có thể vận dụng trong quá trình hoạt động của mình.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong hoạt động du lịch.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm mở rộng thị trường du lịch cho Công ty Dịch vụ Du lịch Bến Thành đến năm 2010.

3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG DU LỊCH

1.1 LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.1.1. Khái niệm và bản chất của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Cạnh tranh là một khái niệm rộng, không những tồn tại trong lĩnh vực kinh tế mà còn tồn tại trong lĩnh vực xã hội. Trong kinh tế thị trường, cạnh tranh được hiểu là sự cố gắng giành lấy phần hơn, phần thắng về mình, là sự đấu tranh giữa các quốc gia, các doanh nghiệp, các sản phẩm. Cạnh tranh một mặt thúc đẩy khoa học kỹ thuật phát triển, nâng cao trình độ của các lực lượng sản xuất, góp phần tích cực cho các công ty đạt được mục đích kinh doanh của mình; mặt khác, cạnh tranh cũng mang tính chất đào thải, thị trường chỉ chấp nhận những công ty hoạt động phù hợp với quy luật của nó.

Bản chất của cạnh tranh trên thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải là lựa chọn đối thủ cạnh tranh của mình. Quá trình cạnh tranh là một quá trình tiếp diễn không ngừng để doanh nghiệp phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Điều đó có nghĩa là không có giá trị nào có thể giữ nguyên trạng thái để trường tồn vĩnh viễn mà mỗi ngày phải có thêm một mới lạ. Nói cách khác, trong cuộc tranh tài để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải.

1.1.2. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là một thuật ngữ được sử dụng rất rộng rãi ở nhiều cấp độ khác nhau. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm cũng như một thước đo thống nhất về năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được đánh giá theo nhiều quan điểm khác nhau.

Theo quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của một ngành hay một công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí và năng suất. Tổ chức nào đạt được chi phí thấp, năng suất cao sẽ giành được thắng lợi trong cạnh tranh, chiếm lĩnh được thị trường, thu được nhiều lợi nhuận và do đó những biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thường tập trung vào trọng tâm hạ thấp chi phí, nâng cao năng suất.

Theo quan điểm “Quản trị chiến lược” của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào khả năng khai thác các năng lực độc đáo của mình

4

để tạo sản phẩm có giá trị thấp và sựï dị biệt của sản phẩm, tức bao gồm cả các yếu tố vô hình. Mỗi công ty đều phải xây dựng chiến lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực trước các lực lượng cạnh tranh như: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp.

Từ các quan điểm trên có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước.

1.1.2.2 Lợi thế cạnh tranh

Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì trước tiên doanh nghiệp cần xác định lợi thế cạnh tranh của mình so với đối thủ làm cơ sở thực thi các giải pháp chiến lược phát huy lợi thế cạnh tranh và khai thác nội lực.

Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đó chính là những thế mạnh mà doanh nghiệp có được trong khi đối thủ cạnh tranh không cóù hoặc doanh nghiệp khai thác tốt hơn, làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của một tổ chức.

Người ta đưa ra 6 lĩnh vực cơ bản tạo nên sự vượt trội hay ưu thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Sự vượt trội này thể hiện đối với chính bản thân doanh nghiệp và cả so với các đối thủ cạnh tranh, đó là: chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu và chất lượng giá cả.

Theo quan điểm truyền thống cổ điển, lợi thế cạnh tranh thường được nhấn mạnh ở các nhân tố sản xuất như : đất đai, vốn và lao động – những yếu tố thuộc tài sản hữu hình và họ coi đó là những nhân tố quan trọng để tạo ra những lợi thế cạnh tranh.

Theo Michael Porter thì chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là những yếu tố quan trọng nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác. Ông cho rằng năng lực cạnh tranh trên phương diện dài hạn của một doanh nghiệp tùy thuộc nhiều vào khả năng cải tiến một cách liên tục và nhấn mạnh sự tác động của môi trường đến việc thực hiện các cải tiến liên tục đó, bao gồm: điều kiện các nhân tố sản xuất; điều kiện về nhu cầu; các ngành công nghiệp hỗ trợ có liên quan; chiến lược công ty, cấu trúc ngành, mức độ cạnh tranh; các cơ may và chính sách của Nhà nước.