Mã tài liệu: 19525
Số trang: 66
Định dạng: docx
Dung lượng file: 550 Kb
Chuyên mục: Quản trị kinh doanh
Tình hình sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp không những đã phục hồi mà còn tăng trưởng mạnh.
Vậy Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 đã và sẽ làm gì để tận dụng các thế mạnh về ngành và chính sách vĩ mô từ nhà nước nhằm nâng cao năng lực canh tranh cho mình? Là doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức chuyển từ doanh nghiệp nhà nước thành CTCP đã đổi mới cơ chế quản lý, công nghệ, thay đổi cách thức kinh doanh, đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm, đầu tư trang thiết bị, máy móc, nâng cao tay nghề người lao động , hạ giá thành sản phẩm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vì vậy công ty đã nhanh chóng xây dựng được uy tín trên thị trường, sản phẩm công ty được nhiều khách hang ưa chuộng, tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và đời sống công nhân viên của công ty ngày càng được cải thiện.
Tuy nhiên, để tiếp tục phát triển và phát triển bền vững, bản thân Công ty cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình. Xuất phát từ vai trò quan trọng đó, trong thời gian thực tập tại công ty được sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS – TS. Lê Thị Anh Vân cùng với các cô chú, anh chị trong công ty, em mạnh dạn chọn đề tài: “Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5”
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn tốt nghiệp của em được chia thành ba Chương:
Chương I. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của CTCP cơ khí xây dựng số 5
Chương III. Các đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP cơ khí xây dựng số 5.
Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 42
- Cạnh tranh:Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm. Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùnghàng hỳa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hỳa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp. 43
Cạnh tranh trong kinh tế luôn liên quan đến quyền sở hữu. Nói cách khác, sở hữu là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra. Có người đã đưa ra khẳng định: “ Cùng ngành nghề chứ không cùng lợi nhuận”, như vậy cạnh trạnh là quy luật tất yếu trên thương trường , là sự so sánh, đối chiếu sức mạnh cơ bản giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành , vànhững mối đe doạ , những thách thức hay cơ hội chủ yếu có được từ quá trình so sánh sức mạnh này. Muốn đạt được vị thế cạnh tranh cao hay thấp đều tuỳ thuộc vào năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp. 43
Trong giai đoạn nền kinh tế thê giới hội nhập , năng lực cạnh tranh đựoc coi là một nền tảng quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế quốc gia cũng như các doanh nghiệp . Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là tập hợp các thể chế, chính sách và các yếu tố tác động đến năng suất lao động của quốc gia đó, nhân tố đảm bảo thu nhập ,sự phát triển bền vững của quốc gia và là nhân tố cơ bản xác định tăng trưởng ổn định và lâu dài của nền kinh tế.Tồn tại khá nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh: 43
Theo quan điểm cổ điển : “ Khả năng cạnh tranh của một sản phẩm thể hiện qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất, sự dồi dào và phong phú của các yếu tố đầu vào và năng suất lao động để tạo ra sản phẩm đó. Các yếu tố chi phí sản xuất thấp vẫn được coi là điều kiện cơ bản của lợi thế canh tranh”. 43
Theo quan điểm tổng hợp thì “ Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra , duy trì lợi nhuận và thị phần trong và ngoài nước. Các chỉ số đánh giá năng suất lao đông , tổng năng suất của các yếu tố về sản xuất, công nghệ về sản xuất , sự vượt trội về công nghệ , năng suất lao động, sự dồi đào về nguyên vật liệu đầu vào,…”. 43
Theo quan điểm Alan V. Deardorff: “ Năng lực cạnh tranh thường dùng để nói đến các đặc tính cho phép một hãng cạnh tranh một cách hiệu quả với các hãng khác về chi phí thấp hoặc sự vượt trội về công nghệ trong so sánh quốc tế”. 44
1. 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và yếu tố bên trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào càng bỏ ra nhiều công sức cho việc điều tra, thu thập thị trường môi trường trên diện càng rộng thì khả năng sống xót của doanh nghiệp đó càng cao. Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp có thể tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác triệt để các cơ hội và tránh các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài mang lại. 44
1. 1. 2. 1. Các yếu tố bên ngoài ●Môi trường vĩ mô: 44
Việc xác định, tìm hiểu thông tin về các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: hiện nay doanh nghiệp đang phải đối phó với những vấn đề gì?Trong môi trường vĩ mô có 5 yếu tố quan trọng có tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là : 44
Các yếu tố kinh tế: - Đây là yếu tố rất quan trọng - Đây là yếu tố rất quan trọng - Đây là yếu tố rất quan trọng bao trùm và ảnh hưởng lớn đến mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Nỳ bao gồm các nhân tố sau: tỷ lệ tăng trưởng quốc gia, các chính sách tài khoá của nhà nước, các chính sách về thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, tổng thu nhập quốc dân… - Mỗi nhân tố trên đều có thể là cơ hội của doanh nghiệp, đồng thời cũng có thể là mối đe doạcủadoanhnghiệp.Dođó,việcxácđịnhvàphântíchcácyếutốnàygiúp các nhà quản lý, nhà lãnh đạo các doanh nghiệp tiến hành dự báo và đưa ra các kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường vĩ mô trong tương lai để có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. 44
Các yếu tố về chính trị và pháp luật: Các yếu tố này có ý nghĩa đặc biệt đối với các doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới.Nỳ bao gồm: - Những yếu tố - Những yếu tố - Những yếu tố chính trị, pháp luật do Chính phủ đề ra: các chính sách, qui chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, hệ thống các văn bản pháp luật như luật doanh nghiệp, luật bảo hiểm xã hội… - Mức độ ổn định về tình hình chính trị của quốc gia , tính bền vững của Chớnh phủ… 45
Các yếu tố về xã hội: - Những yếu tố này là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm, dịch vụ yếu tố sản sản xuất. Đây là những yếu tố có tính biến đổi chậm nên dễ bị các doanh nghiệp lãng quên khi xác định các vấn đề chiến lược, trong một số trường hợp có thể đưa doanh nghiệp đi đến những thất bại nặng nề. Các yếu tố này bao gồm : tỷ lệ gia tăng dân số , cơ cấu dân cư về độ tuổi, giới tính , những chuẩn mực đạo đức, các phong tục tập quán, các giá trị văn hoá của quốc gia, địa phương mà doanh nghiệp đó đặt tại… 45
Các yếu tố về tự nhiên: Các yếu tố này bao gồm: khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên của quốc gia, địa phương… 45
Các yếu tố về công nghệ như: chu kỳ sống của sản phẩm, vòng đời công nghệ, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn… 45
Môitrườngvimôcótácđộngtrựctiếpđờnhoạtđộngsảnxuấtkinhdoanhcũngnhưnănglựccạnhtranhcủadoanhnghiệp.Nỳquyếtđịnhtínhchấtcũngnhưmứcđộcạnhtranhcủadoanhnghiệptrongmộtngành,mộtlĩnhvựchoạtđộng.Việcchúngtaxácđinhảnhhưởngcủamôitrườngvimôđếnhoạtđộngcủadoanhnghiệpcũngđồngthờilàtìmracơhộicũngnhưtháchthứccủamôitrườngnàytớidoanhnghiệp. 45
Các yếu tố tác động mà ta cần xác định bao gồm: các đối thủ tiềm năng của doanh nghiệp, những sản phẩm thay thế, quyền lực của khách hàng, quyền lực của các nhà cung cấp, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. 46
1. 1. 2. 2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp. 46
Nếu việc phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài giúp chúng ta xác định cơ hội và thách thưc của doanh nghiệp thì việc phân tích các nhân tố nội bộ doanh nghiệp lại đưa lại cho chúng ta các nhìn tổng quát về những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh. 46
Những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các chức năng: tài chính, sản xuất, marketing, nguồn lao động, khả năng nghiên cứu phát triển, quản lý vật tư, hệ thống kho hàng, hệ thống phân phối… của doanh nghiệp đó. 46
Xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp: 46
Nội lực của doanh nghiệp trên các mặt: - Năng lực của doanh nghiệp về trang thiết bị máy móc: khả năng sản xuất và loại hình sản xuất của doanh nghiệp, chất lượng và tình trạng của máy móc, kỹ thuật công nghệ so với các đối thủ cạnh tranh, tính linh hoạt của bộ máy sản xuất, cơ cấu tổ chức và phân bố các xưởng sản xuất, chu kỳ sản xuất, mức độ tập trung hoá theo chiều dọc. - - - Năng lực về lao động: lao động tuyển được ở đâu, trình độ lao động như thế nào, khả năng làm việc của lao động ra sao, chính sách trả lương cho người lao động, năng suất lao động, tiềm năng đào tạo nguồn nhân lực của công ty. - Nguồn nguyên vật liệu của doanh nghiệp: địa điểm các nhà cung cấp chính, chính sách và hệ thống dự trữ, hàng tồn kho, phản ứng đối với sự biến đổi giá cả. - - - Năng lực nghiờn cứu và phát triển: qui mô và tiềm năng của các cơ sở nghiờn cứu và phát triển, các nguồn tài chính và cơ sở vật chất dành cho hoạt động nghiêncứuvàpháttriển,kếtquảhoạtđộngcủabộphậnnày(sốlượngsảnphẩmmới,côngnghệmớiđãđưavàosửdụng),, tính sáng tạo và khả năng bảo vệ những phát minh sáng kiến. - Năng lực - Năng lực - Năng lực tài chính: quy mô vốn của doanh nghiệp, khả năng thanh toán nợ và mắc nợ, khả năng thực hiện các biện pháp huy động vốn, nhu cầu vốn lưu động, mức vốn lưu động, tình trang ngân quỹ, dòng tiền của doanh nghiệp… - Năng lực về quản lý: sự phù hợp của cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp với môi trường bên ngoài, môi trường bên trong; với những chiến lược đang theo đuổi, mức độ linh hoạt của cơ cấu quản lý, phương pháp ra quyết định, hệ thống niềm tin, hệ thống giá trị và các biện pháp tạo động lực cho người lao động, tớnh sáng tạo và ý thức kỷ luật của bộ máy quản lý, những phương pháp quản lý được ứng dụng… 46
1. 1. 3 Tiêu thức đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 47
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm chính là khả năng sản phẩm đó được tiêu thụ trên thị trường khi có nhiều người, nhiều hãng, nhiều doanh nghiệp cùng bán sản phẩm đó. Nỳ được đo bằng các chỉ tiêu: 47
- Thị phần của sản phẩm gồm có: thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối 47
- Tốc độ tăng trưởng của doanh số sản phẩm bán ra 47
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, khả năng tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh được thị phần lớn, thu được lợi nhuận cao, tạo ra được thu nhập, xây dựng được thương hiệu, uy tín trên thị trường và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá tổng thể qua các chỉ tiêu sau: 47
- Doanh thu, sản lượng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp 47
- Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường bao gồm cả thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối 47
- Lợi nhuận của doanh nghiệp 47
Ngoài các chỉ tiêu định lượng trên, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được đánh giá qua một số chỉ tiêu định tính khác như: 47
- Chất lượng hàng hỳa - dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh 47
- Thương hiệu, uy tín , hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh 48
- Khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh 48
1. 2. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh 48
Cạnh tranh hiên nay được xem xét dưới 4 cấp độ như sau: 48
-Cạnh tranh cấp độ quốc gia 48
-Cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp 48
-Cạnh tranh cấp độ sản phẩm 48
1.2.1 Mô hình 5 lực lượng của Micheal Porter 48
Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter là mô hình phân tích môi trường cạnh tranh cấp ngành của doanh nghiệp. Theo mô hình xác định 5 lực lượng cạnh tranh ảnh hưởng đến quyết định phương án sản phẩm của doanh nghiệp.
48
- Nguy cơ do những người mới nhập ngành tạo ra: 48
Những người mới nhập ngành thường mang theo những khả năng mới , muốn chinh phục thị trường, có nhiều nguồn lực mới ,dẫn đến việc họ có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của nhà doanh nghiệp hiờn tại dẫn đến giảm mức sinh lời của ngành. Những nguy cơ này phụ thuộc vào sự chống trả của các doanh nghiệp hiện tại. 48
-Rào chắn gia nhập ngành gồm: 48
Quy mô sản xuất lớn : Quy mô giảm giỏ thành sản phẩm , dẫn đến làm nản lòng những người mới nhập ngành. 49
Cá biệt hoá sản phẩm : Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành đã thành công trong việc tạo ra hình ảnh tốt về thương hiệu các sản phẩm và tạo được lòng tin của khách hàng. Điều này sẽ trở thành rào chắn đối với những người gia nhập ngành tiềm năng vì họ phải đầu tư một khoản lớn. 49
Quy mô vốn lớn: tạo nên trở ngại đối với người muốn nhập ngành , đặc biệt đối với những khoản chi phí có mức rủi ro cao, khó thu hồi ( chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chi phí quảng cáo, ….) 49
Chi phí chuyển dịch người mua phải chịu khi chuyển sang mua sản phẩm của người mới nhập ngành :chi phí này lớn thì người mới nhập ngành cần phải tạo ra sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn sản phẩm của các doanh nghiệp cũ đã có mặt trên thị trường. 49
Khó thâm nhập vào mạng lưới phân phối : Các doanh nghiệp hiện tại đó chiếm được toàn bộ mạng lưới phân phối hoặc duy trì được những mối quan hệ ưu tiên. 49
Các doanh nghiệp cũ có thể được hưởng bản quyền sáng chế sản phẩm, những ưu tiên về nguồn nguyên nhiên vật liệu, vị trí, các khoản trợ cấp từ chính phủ .. tạo cho họ một mứcgiá thành hạ. 49
- Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại: 49
Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại trong ngành về giá cả , quảng cáo sản phẩm ,các hình thức xúc tiến hỗn hợp, khuyến mại sản phẩm…Trong một số trường hợp , các hoạt động này thúc đẩy các nhà sản xuất cạnh tranh một cách mạnh mẽ, làm giảm đáng kể mức sinh lời của toàn ngành. Cuộc cạnh tranh khốc liệt là kết quả của sự tác động qua lại giữa các yếu tố : 49
-Các đối thủ cạnh tranh đông và năng lực cạnh tranh khá cân bằng. 49
-Mức tăng trưởng của ngành chậm. 49
- Các khoản chi phí cố định và chi phí bảo quản cao. 49
-Không có sự khác biệt hoá sản phẩm và chi phí chuyển dịch. 49
-Các đối thủ có nhiều đặc điểm khác nhau. 49
-Những thách thức chiến lược lớn. 49
Mức độ nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo nên đối với sản phẩm của doanh nghiệp. 50
Sản phẩm thay thế cũng là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm giảm mức lợi nhuận của ngành. Những sản phẩm thay thếmà doanh nghiệp cần phải để ý là: 50
- Những sản phẩm có sự biến đổi theo huớng hoàn thiên chất lượng và giá cả. 50
-Những sản phẩm được sản xúừt trong ngành có suất lợi nhuận cao 50
Mức độ lợi thế về các khách hàng của doanh nghiệp: 50
Khách hàng luôn muốn được mua rẻ, được hưởng dịch vụ tốt nhất và có những yêu cầu cao về chấtlượng sản phẩm , dùng một doanh nghiệp này để ép doanh nghiệp khác khi mua sản phẩm, do đó làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả nỳ phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng. 50
Một nhóm khách hàng được coi là có lợi thế lớn khi nỳ thoả mãn một trong các thuộc tính sau: - Khách hàng mua một khối lượng lớn so với doanh thu người bán. - Các sản phẩm mua ở trong ngành chiếm phần lớn trong giá thành sản phẩm của khách hàng, … nên khách hàng không ngại tìm kiếm doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm với giá thành rẻ nhất. - Sản phẩm của ngành được tiêu chuẩn hoá hoặc các sản phẩm thông dụng, không đặc biệt mà khách hàng dễ dàng mua được ở các doanh nghiệp khác. - Chi phí thay đổi người cung cấp nhỏ. - Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp, muốn giảm chi phí mua sắm thông qua đàm phán mua. - Khách hàng có xu hướng biết rõ về giá thành và chất lượng sản phẩm cần mua. - Sản phẩm của ngành không có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của khách hàng, mục tiêu chủ yếu mà khách hàng cần là giá rẻ. - Khách hàng là những nhà bán lẻ có khả năng tác động lớn đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng. 50
- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép trong đàm phán mua. 51
Mức độ lợi thế về các nhà cung cấp của doanh nghiệp : 51
Các nhà cung cấp có thể tác động làm giảm mức sức sinh lời của một ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng, thời gian vận chuyển, khối lượng đặt hàng… Nhóm các nhà cung cấp có sức mạnh lớn nếu thuộc các trường hợp sau: - Có ít các nhà cung cấp được tập trung so với số lượng đông khách hàng. - Ngành hoạt động chỉ là một khách hàng nhỏ, không phải khách hàng quan trọng của nhóm các nhà cung cấp. - Sản phẩm của nhà cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng của khách hàng và khách hàng không có sản phẩm dự trữ để bán. - Nhóm nhà cung cấp đã có sự khác biệt hoá sản phẩm của họ và chi phí để thay đổi nhà cung cấp khác sẽ rất cao. - Nhóm nhà cung cấp tạo ra hợp nhất ngược dòng để ép giá. 51
Mô hình BCG (Boston Consuting Group) có quan điểm chủ yếu là xác định một khúc thị trường mà doanh nghiệp có vị trí thống trị. Việc xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc thị trường chiến lược được chia làm ba bước: 51
- Bước 1: Xác định các khúc chiến lược: Một khúc chiến lược là một hoạt động sản phẩm - thị trường , trong đó nhà doanh nghiệp mạnh nhất tạo ra một ưu thế lâu dài về giá so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trên một lĩnh vực hoạt động, việc phân khúc chiến lược được tiến hành bằng cách xác định chỉ tiêu “rào chắn gia nhập”thông qua quy mô vốn, quy mô máy móc thiết bị, bản quyền sáng chế, chi phí vận chuyển… 51
- Bước 2: Xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược: Việc xác địnhvị trí của doanh nghiệp lại được thực hiệnthông qua 3 giai đoạn: 51
+ Giai đoạn 1: Đánh giá lợi ích của khúc chiến lược qua chỉ tiêu tỷ lệ tăng trưởng của ngành sản xuất. Tỷ lệ này được dự báo qua tỷ lệ tăng trưởng của sản phẩm thoả mãn nhu cầu cuối cùng. 51
+ Giai đoạn 2: Xác định vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp: Điều này tức là ta đi xác định những ưu, nhược điểm của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác về chi phí với giả thiết trong lĩnh vực hoạt động đó chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp là cạnh tranh chủ yếu về giá và ưu thế về giá có được là do kinh nghiệm sản xuất. Vị trí cạnh tranh của một doanh nghiệp trên một khúc chiến lược được tính bằng thị phần tương đối của doanh nghiệp đó so với đối thủ cạnh tranh hay tỷ số giữa số lượng sản phẩm tích luỹ của doanh nghiệp đó và mức sản xuất tích luỹ của nhà sản xuất đứng đầu (hoặc nhà sản xuất tiếp sau nếu doanh nghiệp là người đứng đầu). + Giai đoạn3: Xác địnhvị trí của doanh nghiệp trên các khúc khác nhau được thể hiện qua sơ đồ : 52
Sử dụng tiền vốntiền vốn tiền vốn 0% 10 0. 5 0. 2 0. 1 52
Vị trí điểm chết là vị trí cạnh tranh nhỏ, đồng thời tỷ lệ tăng trưởng nhỏ: thị trường tăng rất ít, thị phần mà doanh nghiệp chiếm giữcũng nhỏ, vì vậy tỷ lệ sinh lợi kém hoặc không sinh lợi. Do đó doanh nghiệp không nghĩ đến nhu cầu mở rộng sản xuất mà còn có xu hướng thoát cắt giảm đầu tư, chuyển dịch đầu tư sang thi trường phát triển hơn. - Bước 3: Xác định chiến lược doanh nghiệp: Chiến lược sử dụng ở trên đõy là chiến lược nhằm đảm bảo duy trì trạng thái cân bằng giữa các sản phẩm khác nhau: điểm chết và sản phẩm nghi vấn quyết định từ bỏ giảm đầu tư, sẽ đầu tư cho phát triển các ngôi saovàsảnphẩmconbòsữacómứcsinhlờicao. Nội dung chiến lược theo mô hình BCG sẽ là: -Các sản phẩm bò sữa: đầu tư theo chiều sâu để duy trì khả năng sinh lời, giảm chi phí để tăng lợi nhuận. -Các sản phẩm ngôi sao:tập trung đầu tư cao cho các sản phẩm ngôi sao để tăng lợi nhuận, tăng thị phần sản phẩm trên thị trường. -Các sản phẩm nghi vấn: Phần tiền còn lại sẽ được sử dụng để tăng thị phần của một số sản phẩm này mà đó được cân nhắc thận trọng,các sản phẩm doanh nghiệp không giữ lại sẽ được bán trọn gói hoặc giảm dần đầu tư . -Các sản phẩm điểm chết: giảm đầu tư cho đến cắt hẳn đầu tư để chuyển dịch sang đầu tư những thị trường khác có mức tăng trưởng và thị phần cao hơn. Đánh giá mô hình ▪Ưu điểm: - Mặc dù dựa trên quan điểm chính là Marketing nhưng mô hình BCG đã đưa được các biến số tài chính vào trong lập luận chiến lược. Mô hình cũng đã chỉ rõ lợi thế của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng nắm bắt cơ hội trên thị trường và khả năng cân đối nhằm đảm bảo sự cân bằng giữa các sản phẩm con bò sữa và các sản phẩm ngôi sao, sản phẩm nghi vấn. - Mô hình này cho chúng ta thấy một doanh nghiệp sản xuất qua nhiều sản phẩm chưa hẳn đã là một chiến lược tốt, bởi vì với mỗi sản phẩm, doanh nghiệp có thể không đạt được qui mô cần thiết tối thiểu . Mô hình đã khắc phục được sự lạm dụng ưu điểm của chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. ▪ Nhược điểm: - Lập luận chiến lược của mô hình được xây dựng theo giả thuyết là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chỉ diễn ra trên biến giá cảvà đòi hỏi phải đảm bảo tính đồng nhất của sản phẩm.Do đó, trong các lĩnh vực hoạt động sản xuất mà cạnh tranh diễn ra về phương diện quảng cáo, chiến lược sản phẩm, mẫu mã, tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ thì phương pháp này ít được sử dụng. - Tỷ lệ tăng thị trường không phải luôn luôn là một chỉ tiêu tốt thể hiện tính hấp dẫn và lợi ích của một khúc thị trường nào đó.Vềbảnchất,lợiíchcủamộtlĩnhvựchoạtđộngsản xuất là khả năng sinh lợi của một hoạt động sản xuất đó mang lại cho chủ doanh nghiệp trong tương lai. Nó là kết quả của tác động qua lại giữa kết cấu ngành với hành vi của các tác nhân trong ngành. - Các chi phí dùng để xây dựng đường cong kinh nghiệm không phải luôn luôn là chi phí của riêng sản phẩm đó mà có thể trong đó còn bao gồm cả chi phí chung cho nhiều loại sản phẩm được phân bổ, đặc biệt là các khoản chi phí cho hoạt động bán hàng và chi phí quản lý, chúng phụ thuộc vào tiêu chuẩn phân bổ. Do đó, việc sử dụng đường cong kinh nghiệm có thể chịu một số rủi ro. -Việc xác định chính xác vị trí của sản phẩm trong chu kỳ sống của nỳ thường rất khó. - Để sử dụng mô hình này đòi hỏi các doanh nghiệp trượt nhanh trên đường cong kinh nghiệm bằng cách xâm chiếm thị phần của nhau, đòi hỏi doanh nghiệp phải có đủ năng lực tài chính để tăng năng lực sản xuất (mua sắm thêm thiết bị, tuyển mộ thêm lao động, mở rộng hệ thống phân phối…). - Mô hình này dựa trên giả thiết là khả năng sinh lời chỉ phụ thuộc vào khối lượng sản xuất của sản phẩm và thị phần doanh nghiệp chiếm giữ. Vì vậy mà vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định bằng tỷ lệ giữa thị phần tương đối của doanh nghiệp so với thị phần của doanh nghiệp đứng đầu ngành, điều này thể hiện tính phiến diện của mô hình. ▪Điều kiện áp dụng mô hình: -Mô hình BCG thường được áp dụng trong môi trường cạnh tranh, khi các ưu điểm của chiến lược đa dạng hoá bị sử dụng quá nhiều, làm cho doanh nghiệp đứng trước những vấn đề quản lý phức tạp, tốc độ tăng trưởng có xu hướng chậm lại, sự căng thẳng trong quản lý tăng lên và sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh mới. 52
1.2. 3 Mô hình McKinsey . Mô hình McKinsey hay còn gọi là mô hình lưới đèn cũng dựa trờn cùng lập luận với mô hình BCG. Mô hình này đã đưa ra khẳng định rằng sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất không chỉ diễn ra trên chỉ tiêu giá mà còn phụ thuộc vào các biến số khác như quy mô vốn được sử dụng, ưu thế doanh nghiệp. Mô hình nàyđượcsửdụngnhằm phân khúc hoạt động, xác định vị trí doanh nghiệp trong khúc hoạt động và mục tiêu cuối cùng vẫn là xác định chiến lược của doanh nghiệp. 54
- Bước 1: Phân khúc hoạt động: Việc phân khúc hoạt động này được áp dụng cho các hoạt động có tính đồng nhất về kinh tế và kỹ thuật như nhóm sản phẩm sử dụng cùng loại nguyên vật liệu đầu vào, có cùng nhóm khách hàng mục tiêu, sản phẩm được tiêu thụ bởi cùng mạng lưới phân phối… - Bước 2: Xác đinhvị trí chiến lược của doanh nghiệp trờn khúc chiến lược: Việc xác định vị trí chiến lược của doanh nghiệp tren khúc chiến lược cũng gồm 3 giai đoạn: + Giai đoạn 1: Xác định lợi ích của khúc hoạt động chiến lược mang lại, xác định rõ những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tuỳ theo bản chất và thứ tự ưu tiên các mục tiêu mà để đưa ra các chỉ tiêu đánh giá như suất sinh lời trung bình của ngành, tỷ lệ tăng và sự biến động của cầu… + Giai đoạn 2:Đánh giá lợi thế của doanh nghiệp: Xác định những yếu tố then chốt quýờt định sự thành công đối với từng lĩnh vực hoạt động và đối chiếu với những lợi thế và những nhược điểm của doanh nghiệp. + Giai đoạn 3: Xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược theo ma trận: 55
Kém Trung bình Lớn Ưu thế của doanh nghiệp 55
- Bước 3: Xác định và lựa chọn chiến lược 55
+ Vùng A: thường sử dụng chiến lược tấn công, đầu tư để tăng thị phần. + Vùng B: doanh nghiệp nên sử dụng chiến lược phòngthủ,đầutưmộtcáchcóchọn lọc và nghiên cứu một cách có hệ thống để tăng lợi nhuận. +Vùng C: với các sản phẩm thuộc vùng C doanh nghiệp nên thu hẹp đầu tư. Đánh giá mô hình ▪Ưu điểm : - So với mô hình BCG, mô hình McKộny thể hiện tính ưu việt hơn khi khẳng định rằng các nhà sản xuất không chỉ cạnh tranh với nhau về giá cả mà họ còn cạnh tranh trên nhiều phương diện khác. Các phương diện này đã được sử dụng tổng hợp để xác định ưu thế của doanh nghiệp. - Một ưu điểm nữa là ma trận vị trí ABC đã chỉ ra rằng: tỷ lệ tăng trưởng của ngành chỉ là một cách đánh giá lợi ích của ngành, tương tự mức sản xuất tích luỹ của doanh nghiệp so với mức sản xuất của đối thủ mạnh nhất trong ngành cũng vậy và chúng cùng với các chỉ tiêu khác góp phần thể hiện ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp mà thôi. -Mô hình McKensy được coi là một phương pháp có chất lượng, và được sử dụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu quản trị học. Bằng cách khái quát hoá vấn đề cạnh tranh, McKinsey đã chuyển từ phương pháp chiến lược số lượng ít nhiều có tính chất tĩnh sang một phương pháp chiến lược có tính chất động hơn. Điều này đã tạo nên thành công của McKinsey trong việc đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. ▪Nhược điểm : Trong quá trình xây dựng chiến lược, khi sử dụng mô hình này, người ra quyết định phải đứng trước nhiều lựa chọn quyết định, vì thế ưu tiên phương pháp chất lượng đôi khi trở thành nhược điểm. Kết quả của lập luận chiến lược phụ thuộc vào trình nhận thức của các nhà xây dựng chiến lược làm cho tính chất chủ quan trong chiến lược còn cao. ▪Điều kiện áp dụng:Mô hình này được áp dụng trong điều kiện tương tự như mô hình BCG →Kết luận: Các mô hình được trình bày trên đều có những ưu điểm, nhược điểm riêng, và được áp dụng trong các điều kiện nhất định. Trong điều kiện của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5,em nhận thấyviệcphântíchtheomôhìnhcủaMichealPorter là thích hợp hơn cả. Nỳ thể hiện được bao quát các tác động bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty, tạo tiền đề cho việc xác định chiến lược cạnh tranh cụ thể của Công ty. 55
1.3. Tóm tắt nội dung chương 1. 57
Chương I đã hệ thống hoá được các nội dung sau: 57
- Diễn giải các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và vai trò của năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế 57
- Trình bày các phương pháp phân tích cạnh tranh, đưa ra một số mô hình phân tích năng lực cạnh tranh như: mô hình phân tích năm lực lượng của Michael Porter, mô hình Mc.Kinsey, mô hình BCG, chỉ ra được ưu nhược điểm và điều kiện áp dụng của từng mô hình. 57
Chương II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần 57
2. 1. Qỳa trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. 57
2.1. 1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. 57
Theo quyết định số 165/ BKT - TCLĐ ngày 12/9/1968 của Bộ Xây dựng, công ty được thành lập với tên gọi là Nhà máy xây dựng số 5 thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Cơ khí xây dựng của Bộ Xây dựng. 57
Năm 1995, Nhà máy xây dựng số 5 được đổi tên thành “ Công ty cơ khí xây dựng số 5” thuộc Tổng công ty cơ khí xây dựng theo quyết định 166A/ BXD - TCLĐ ngày 5/5/1995 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. 57
Đếnnăm1999,theoNghịđịnh44/1998/NĐ–CPngày29/6/1998củaChínhphủvềchuyểnđổimộtsốdoanhnghiệpnhànướcthànhCôngtyCổphần,ngày31/12/1998,BộtrưởngBộXâydựngđãraquyếtđịnh1541/QĐ–ĐMQLDNphêduyệtphươngánCổphầnvàquyếtđịnhcổphầnhoáCôngtyCơkhíxâydựngsố5thànhCôngtyCổphầnCơkhíxâydựngsố5hayCOMA5.Côngtyđãtiếnhànhhọpđạihộicổđôngvàongày27/3/1999vàchínhthứcđivàohoạtđộngtheohìnhthứccôngtycổphầntừngày1/4/1999, được Sở kế hoach đầu tư Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 055922 ngày 17/5/1999. 57
Từ khi thành lập tới nay, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng phát triển. 58
Ngay trong giai đoạn đầu từ 1968- 1972, cùng với khó khăn chung của cả nước trong thời buổi chiến tranh thiếu thốn, cơ sở vật chất lạc hậu, trình độ quản lý còn non nớt, tay nghề người lao động chưa cao, cán bộ công nhân viên nhà máy đã không ngừng cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhà nước giao. 58
Từ cuối những năm 80- đầu những năm 90, khi cả nước tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nứoc, chuyển đổi nền kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan lieu, bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước, Nhà máy cơ khí sổ 5 cũng thực hiện chuyển đổi và trong giai đoạn đầu cũng gặp phải không ít khó khăn do khả năng tự vận động còn non nớt, năng lực sản xuất chưa cao, và đặc biệt là vấp phải sự cạnh tranh của hang ngoại nhập với mẫu mã đa dạng, chất lượng tốt, giá cả hợp lý. Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt đó, để duy trì và phát triển nhà máy, lãnh đạo nhà máy đã bàn bạc và quyết định đổi mới cơ chế quản lý , thay đổi cách thức kinh doanh, đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm, tìm ra mặt hang mũi nhọn để tập trung sản xuất, đầu tư trang thiết bị, máy móc, đổi mới công nghệ, nâng cao tay nghề người lao động , hạ giá thành sản phẩm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà máy trên thị trường. Nhờ đó, công ty đã nhanh cúng xây dựng được uy tín trên thị trường, sản phẩm công ty được nhiều khách hang ưa chuộng, tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và đời sống công nhân viên của công ty ngày càng được cải thiện. 58
Từcuốinhữngnăm1990,doanhthu,lợinhuậncủacôngtykhôngngừnggiatăng,thunhậpcủangườilaođộngcũngđượccảithiệnđángkể.Vìvậy,tháng10năm1998CôngtyđãđượcBộXâydựngchọnlàmđơnvịtiếnhànhcổphầnhoáthíđiểmtrongngànhcơkhívàđãtiếnhànhcổphầnhoáthànhcôngvớitêngọimớilà“CụngtyCổphầncơkhíxâydựngsố5”.Từkhitiếnhànhcổphầnhoáđếnnay,Côngtyđãkhôngngừngpháttriểnkhẳngđịnhthươnghiệucủamìnhtrênthịtrường. 58
Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 là Doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức chuyển từ Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần, được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp do Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam khoá 10, kỳ họp thứ 5 thông qua ngày 12/6/1999 59
Tên công ty: CễNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5 59
Tên giao dịch đối ngoại: Join Stock Construction Machinery Company No-5. 59
Vốn điều lệ: 4. 000. 000. 000 đồng ( Bốn tỷ đồng chẵn ) 59
Số tài khoản: 45040000000602 NH_ Đầu tư phát triển Hà Tây 59
Chủ tịch Hội đồng quản trị: Mai Thanh Duyên 59
Địa chỉ: Xã Tây Mỗ - Huyện Từ Liêm – Thành phố Hà Nội 59
2.1. 2. Các sản phẩm dịch vụ cung cấp của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5. 59
● Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp cơ khí: 59
Sản xuất, lắp dựng kết cấu thép: 59
- Thiết kế, chế tạo, lắp dựng kết cấu thép các công trình công nghiệp và dân dụng, các thiết bị phi tiêu chuẩn, khung nhà có khẩu độ lớn, các kết cấu dầm, sàn, silo, băng tải, xe goũng, đốt cần trục thỏp… 59
- Thiết kế, chế tạo, lắp đặt, chuyển giao công nghệ các dây chuyền sản xuất đá, gạch nền; sản xuất cột điện li tâm; sản xuất ống cống bằng phương pháp li tâm và rung cưỡng bức… 59
- Thiết kế, chế tạo, lắp dựng các thiết bị nâng hạ như cầu trục, cổng trục tải trọng đến 15T, khẩu độ đến 28m. 59
- Chế tạo, lắp dựng các loại cột điện cao thế, cột thu phát súng cho ngành viễn thụng… 60
- Thiết kế chế tạo các thiết bị phục vụ ngành xây dựng như: cốp pha, cột chống, giàn giỏo… 60
- Gia công cắt gọt tiện, phay, bào các chi tiết cơ khí. 60
- Tiện được các chi tiết có đường kính đến 1,8m; dài đến 2m; nặng 500Kg 60
●Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp đỳc luyện kim: 60
- Chế tạo các chi tiết cho ngành khai thác mỏ, giao thông, nông nghiệp như: răng gầu xúc, hàm nghiền vỏ bơm các loại. 60
- Sản xuất phụ tùng cho ngành xi măng như: Bi nghiền clinker, tấm lót, cánh nâng, các chi tiết chịu nhiệt, chịu mài mòn và các chi tiết khác. 60
- Các loại chi tiết đúc khác có trọng lượng đến 1500 Kg. 60
· Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp xây dựng: 60
- Nhận thầu xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi, kết cấu xây dựng. 60
●Phân tích về năng lực sản xuất của công ty: 60
Năng lực sản xuất của Công ty Cổ phần Cơ khí xừy dựng số 5 giai đoạn 2007 - 2009 60
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5) 60
Năng lực sản xuất của các xí nghiệp trong Công ty qua 3 năm nhìn chung đều có xu hướng tăng. Trong năm tới Công ty tập trung nâng cao năng lực sản xuất các mặt hàng đúc, xây dựng đạt mức tăng trưởng ≥ 15 %/ năm ( về doanh thu, doanh số bán hàng và lợi nhuận) trên cơ sở đầu tư chiều sâu về thị trường, tiêu thụ sản phẩm, về chất lượng, về cơ chế tổ chức quản lý, theo mô hình đa dạng hỳa hình thức kinh doanh và đa dạng hỳa sản phẩm. 60
●Phân tích công tác đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ của công ty: 61
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5) 61
2.1. 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 62
Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo: 62
- Luật Doanh nghiệp số 13/1999/QH- 10, được Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam khoá X, kì họp thứ 5 thông qua ngày 12 tháng 6 năm 1999 62
- Nghị định 44/ 1998/ NĐ – CP ngày 29 tháng 6 năm 1998 của Chính phủ về chuyển đổi một số Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần. 62
- Quyết định số 1541/QĐ- ĐMQLDN ngày 31 tháng 12 năm 1998 của Bộ trưởng Bộ xây dựng về việc phê duyệt phương án Cổ phần hoá và quyết định chuyển Công ty Cơ khí Xây dựng số 5 thành Công ty Cổ phần 62
- Điều lệ đã được Đại hội Cổ đông thông qua ngày 27/ 03/ 1999 và được sửa đổi bổ sung thông qua Đại hội Cổ đông ngày 24/3/2007. 62
Cơ cấu bộ máy tổ chức và quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình công ty cổ phần, chi tiết theo sơ đồ dưới đây: 62
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5) 62
●Chức năng, nhiệm vụ của các vị trí công tác trong sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty. 63
Từ khi thành lập tới nay, Công ty đã tiến hành đổi mới và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý của mình cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh tại công ty. Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty được thiết kế là mô hình kết hợp giữa mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng và mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm. Các chức năng được chia cụ thể cho từng phòng ban và lãnh đạo các đơn vị như sau: 63
- Chức năng, nhiệm vụ của Chủ tịch hội đông quản trị : là người đại diện cho công ty trước pháp luật có trách nhiệm và quyền hạn như sau: 63
+ Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của hội đồng quản trị. Chuẩn bị hoặc tổ chức việc chuẩn bị chương trình , nội dung, tài liệu phục vụ cuộc họp, triệu tập và chủ toạ các cuộc hop hội đồng quản trị. 63
+ Tổ chức việc thông qua Nghị quyết của hội đồng quản trị, giỏm sát , đánh giá quá trình tổ chức thực hiện các Nghị quyết của Hội đồng quản trị. 63
+ Chủ toạ họp Đại hội cổ đông, phân công nhiệm vụ và quyền hạn cho các thành viên trong hội đồng quản trị để thực hiện việc kiểm tra giám sát hoạt động của công ty. Được uỷ quyền và chịu trách nhiệm về sự uỷ quyền của mình. 63
-Chức năng, nhiệm vụ của Tổng giám đốc điều hành:là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chị trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Tổng giám đốc có chức năng nhiệm vụ sau: 63
+ Bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện theo phương án kinh doanh đã được Hội đồng quản trị phê duyệt và thông qua Đại hội Cổ đông. 63
+ Quyết định các biện pháp tuyên truyền, quảng cáo , tiếp thị, các biện pháp mở rộng sản xuất kinh doanh Kiến nghị các phương án cơ cấu tổ chức , quy chế quản lý nội bộ công ty, các phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh. 63
+ Đề nghị Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm , cách chức , khen thưởng, kỷ luật các chức danh: Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng, Giám đốc xí nghiệp, Giám đốc các chi nhánh và các trưởng phòng công ty. 63
+Quyếtđịnhbổnhiệm,miễnnhiệm,cáchchức,khenthưởng,kỷluậtcácchứcdanhPhógiámđốcxínghiệp,Phógiámđốccácchinhánh,Kếtoántrưởngxínghiệp,cácđộitrưởng,xưởngtrưởng,vàcáccấptươngđương.SaukhithựchiệnphảibáocáoHộiđồngquảntrị. 63
+ Tổng giám đốc có trách nhiệm xây dựng các chức năng , nhiệm vụ để phân cấp và giao cho cấp quản lý dưới thực hiện việc khen thưởng , kỷ luật , bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức đối với các cán bộ , nhân viên ngoài quy định trên. 64
+ Ký kết hợp đồng kinh tế theo luật định. Báo cáo trước Hội đồng quản trị tình hình hoạt động , kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.Đại diện Công ty trong việc khởi kiện các vụ án có liên quan đến quyền lợi của chủ sở hữu Công ty khi được Hội đồng quản trị uỷ quyền bằng văn bản. 64
- Chức năng, nhiệm vụ của Trưởng phòng hành chính, văn thư, bảo vệ: phụ trách chung , chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Ban điều hành về việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của phòng đã được Công ty phê duyệt. 64
-Chức năng, nhiệm vụ của Trưởng phòng tài chính kế toán: 64
+ Chịu trách nhiệm chung về công tác kế toán, tài chính, kế hoạch, tổ chức công tác tài chính – kế toán trong toàn công ty. 64
+ Lập kế hoạch tài chính toàn công ty và các đơn vị phụ thuộc , xây dựng kế hoạch sử dụng vốn, kế hoạch nguồn vốn, đáp ứng vốn cho sản xuất kinh doanh, cho đầu tư xây dựng cơ bản và kế hoạch phát triển chung của toàn công ty. 64
+ Hướng dẫn phổ biến các văn bản , chế độ chính sách mới về công tác tài chính kế toán, thống kê, thuế. Chịu trách nhiệm về công tác đào tạo lực lượng kế toán , thủ kho, thủ quỹ. 64
+ Xây dựng mô hình tổ chức kế toán, phương pháp ghi chép, phương pháp lập chứng từ và tổ chức luân chuyển chứng từ , báo cáo kế toán, báo cáo thống kê, kế hoạch trong toàn công ty. 64
+ Theo dõi các chi phí của khối văn phòng công ty, tham gia xây dựng định mức, quyết toán chi phí khối văn phòng công ty. 64
+ Theo dõi chi phí và tập hợp chứng từ , hồ sơ của xí nghiệp xây dựng, cùng xí nghiệp thực hiện việc quyết toán sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Tập hợp chứng từ và ghi chép tổng hợp số liệu kế toán trong toàn công ty trên hệ thống máy vi tính. Quyết toán tài chính- kế toán toàn công ty theo quy định. 64
+ Theo dõi, chỉ đạo, lập kế hoạch , biện pháp thu hồi vốn trong toàn công ty. Tổng hợp và phân tích báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh toàn công ty. 65
+ Tổ chức xây dựng các quy chế về quản lý tài chính của công ty và tổ chức việc giao vốn, giao khoán cho các đơn vị phụ thuộc. Đảm bảo duy trì các mối quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước trong phạm vi lĩnh vực kế toán thống kê, kế hoạch. Thực hiện các chế độ báo cáo kết quả kế toán cho ban điều hành công ty, hội đồng quản trị, ban kiểm soát theo định kỳ. 65
-Chức năng, nhiệm vụ của Trưởng phòng đầu tư và phát triển thị trường: 65
+ Tham mưu, tư vấn, đề xuất với Hội đồng quản trị Công ty trong việc xây dựng chiến lược phát triển đầu tư, phát triển thị trường mới để Hội đồng quản trị Công ty xem xét quyết định. 65
+ Đề xuất mô hình quản lý , tổ chức khai thác dự án đảm bảo mang lại hiệu quả , mục tiêu ban đầu đặt ra. Từng bước xây dựng mô hình hoạt động đầu tư của công ty , coi lĩnh vực đầu tư phát triển là hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả cao tạo bước phát triển đột phá của công ty. 65
+ Xây dựng kế hoạch phát triển thương hiệu, duy trì thị trường sẵn có và phát triển thị trường mới trong đó tập trung vào thị trường nước ngoài. 65
+ Tính toán, thẩm định, đề xuất với Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, các chủ dự án về tính kinh tế, kỹ thuật với hiệu quả của dự án. 65
+ Tổ chức thực hiện , giám sát , quản lý các dự án đầu tư trong Công ty đã được Hội đồng quản trị Công ty thông qua theo đúng quy định của Công ty và pháp luật. 65
+ Tổ chức thực hiện , quản lý các dự án đầu tư liên doanh, liên kết ( bao gồm đầu tư tăng năng lực cho các đơn vị và đầu tư liên doanh liên kết) theo đúng trình tự và quy chế đầu tư đã được Hội đồng quản trị ban hành. 65
+ Quản lý hồ sơ dự án đầu tư , liên doanh, liên kết , định kỳ lập báo cáo về tiến độ thực hiện , phân tích hiệu quả , nêu lên những tồn tại và những hướng giải quyết để Hội đồng quản trị, Ban giám đốc công ty xem xét quyết đinh. 65
+Phốihợpcùngcácđơnvị,phòngbantrongCôngtyđểxâydựngkếhoạchđầutưngắnvàdàihạngiúpchoviệcđịnhhướngđầutưcóhiệuquả,đàotạocánbộthựchiệndựán,giảiquyếtcácvấnđềliênquanđếnvốn,tàichínhtrongquátrìnhthựchiệnvàkhaithácdựán. 65
+ Trong quá trình thực hiện, nghiên cứu đề nghị sửa đổi, bổ sung quy định , quy chế cho phù hợp với từng thời kỳ phát triển của Công ty, sự thay đổi chính sách pháp luật của nhà nước và nhu cầu của các nhà đầu tư. 66
+ Trong quá trình thực hiện dự án, khi được uỷ quyền có thể thay mặt lãnh đạo Công ty làm việc với các đối tác , các đơn vị khi tiến hành nghiên cứu, lập dự án, thực hiện dự án. 66
+ Phối hợp với các đơn vị, phòng ban trong công ty tam gia xây dựng chiến lược phát triển thị trường sản phẩm , marketing để quảng bá sản phẩm và thương hiệu của công ty. 66
- Chức năng, nhiệm vụ của giám đốc xí nghiệp đúc 66
XN đúc là một đơn vị thuộc khối sản xuất của Công ty có nhiệm vụ chính là sản xuất các sản phẩm Đúc chịu nhiệt cao, chịu mài mòn ( chủ yếu là phụ tùng Nhà máy xi măng) theo các đơn đặt hàng, các hợp đồng. Giám đốc xí nghiệp chịu trách nhiệm chung mọi mặt hoạt động của xí nghiệp theo nghị quyết của Hội đồng quản trị, điều lệ và các quy chế công ty. 66
- Chức năng, nhiệm vụ của giám đốc xí nghiệp cơ khí 66
XN cơ khí là một đơn vị thuộc khối sản xuất của công ty có nhiệm vụ chính là sản xuất các sản phẩm kết cấu thép theo các hợp đồng và đơn đặt hàng. Giám đốc xí nghiệp chịu trách nhiệm chung mọi mặt hoạt động của xí nghiệp theo nghị quyết của Hội đồng quản trị, điều lệ và các quy chế công ty. 66
- Chức năng, nhiệm vụ củagiỏm đốc xí nghiệp xây dựng 66
XN Xây dựng là một đơn vị thuộc khối sản xuất của Công ty có nhiệm vụ chính là thi công các công trình xây dựng và dân dụng theo các hợp đồng và theo các dự án đã trúng thầu. Giám đốc xí nghiệp chịu trách nhiệm chung mọi mặt hoạt động của xí nghiệp theo nghị quyết của Hội đồng quản trị, điều lệ và các quy chế công ty. 66
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5. 67
2. 2. 1. Phân tích các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty. 67
Môi trường vĩ mô chứa đựng các yếu tố ảnh hưởng lên tất cả các tổ chức cũng như các doanh nghiệp nằm trong nỳ và nỳ còn được gọi là môi trường gián tiếp của tổ chức, doanh nghiệp. Để xem xét các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động tới năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5, em lựa chọn mô hình PEST với 4 nhóm yếu tố chính: P( policy) gồm các chính sách, chính trị, nhà nước, pháp lý; E (economic) gồm các chỉ số về kinh tế như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát…; S (social) các yếu tố về xã hội; T 67
( technology) các yếu tố về công nghệ. Sau đây em xin đi vào xem xét từng nhân tố cụ thể như sau: 67
Sự phát triển kinh tế thường được thể hiện thông qua các chỉ tiêu : tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, sự thay đổi tỷ giá hối đoái. . . Các yếu tố này tác động tới mọi hệ thống, mọi chủ thể trong nền kinh tế. Là một bộ phận của nền kinh tế đất nước, Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ của nỳ. 67
Có thể thấy năm 2008 là một năm đầy khó khăn với nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng. Bước sang năm 2009, nền kinh tế nước ta đã dần phục hồi và đạt tốc độ tăng trưởng 5.3%. 67
Tuy thấp hơn mức 6.2% của năm 2008 nhưng trong bối cảnh suy thoái kinh tế toàn cầu, Việt Nam vẫn thuộc một trong số ít quốc gia trên thế giới duy trì được tăng trưởng dương và thuộc nhóm nước có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và trên thế giới. 67
Tại quý I năm 2009, GDP nước ta tăng trưởng chỉ đạt 3.1%- mức tăng trưởng thấp nhất trong nhiều năm qua.Tuy nhiên, vào các quý sau, nhờ các chính sách can thiệp thích hợp của chính phủ, tốc độ tăng trưởng đã dần dần được cải thiện, từ quý III và quý IV năm 2009, tăng trưởng GDP đã cao hơn so với cùng lỳ năm 2008, báo hiệu nền kinh tế đã qua khỏi thời kỳ khó khăn và đang dần phục hồi. 68
Cùng với việc nền kinh tế đạt mức tăng trưởng 5.3%, trong năm 2009 Chính phủ Việt Nam còn khá thành công trong việc kiểm soát vấn đề lạm phát. 68
CPI các tháng trong năm 2009 tương đối ổn định, ngoại trừ tháng 2 và tháng 12, các tháng còn lại đều giữu mức tăng dưới 1%. Và CPI cuối năm 2009 đã dừng lại ở mốc 6.52% so với năm 2008 và thấp hơn nhiều so với chỉ tiêu đầu năm là 10% Quốc hội đề ra. 68
Chỉ số giá tiêu dùng bình quân năm 2009 tăng 6.88% so với bình quân năm 2008. Đây là mức thấp nhất trong 6 năm trở lại đõy. 68
Tuy nhiên, bước sang năm 2010, do tăng trưởng tín dụng khá nóng năm 2009 cùng với giá cả nguyên vật liệu thế giới tăng lên khi nền kinh tế thế giới bước vào giai đoạn hồi phục rất có thể tình trạng tái lạm phát có thể xảy ra. Điều này có thể gây tác động không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành cơ khí xây dựng nói chung và Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 nói riêng, do mối lo ngại giá thép nguyên liệu tăng trong năm 2010. 68
Sự thay đổi về lãi suất cũng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 nói riêng. Từ 1/12/209, thay vì mức lãi suất cơ bản 7% nhu trước đây, mức lãi suất đã được nâng lên là 8% nhằm giải toả áp lực thiếu vốn huy động cho các ngân hàng, giảm tình trạng căng thẳng thanh khoản trong hệ thống ngân hàng . 68
Chính sách hộ trợ lãi suất 4% cho các khoản vay ngắn hạn, trung , dài hạn theo các Quyết đinh 121 ngầy 23/ 1/ 2009 và 443 ngày 4/4/2009 của Thủ tướng Chính phủ đã hỗ trợ các cá nhân và doanh nghiệp có thể ổn định và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn khó khăn năm 2009. 68
Hiện nay, với các khoản vay ngắn hạn, Chính phủ đã ngưng việc hỗ trợ lãi suất. Tuy nhiên theo Thông tư số 27/2009/TT- NHNN ban hành ngày 31/12/2009, các khoản vay trung, dài hạn giải ngân trong năm 2010 sẽ được hỗ trợ lãi suất 2% trong 24 tháng kể từ ngày giải ngân. Gói hỗ trợ này không giới hạn số tiền cho vay và kéo dài đến cuối năm 2012. Do đó, cá doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp, cân đối các khoản đầu tư ngắn, trung và dài hạn của doanh nghiệp để có thể tận dụng được nguồn lực hỗ trợ quan trọng này. 69
Trong nhiều năm trở lại đây, Ngân hàng nhà nước kiên trì chính sách ổn định đồng tiền Việt Nam so với đồng đô la Mỹ . Diễn biến tỷ giá hối đoái năm 2009 khấ phức tạp. Trong năm 2009 , Ngân hàng nhà nước đã 2 lần điều chỉnh biên độ tỷ giá hối đoái từ +3% lên +5% và cuối năm điều chỉnh lại xuống +3% đồng thời tăng tỷ gớa bình quân liên ngân hàng từ 17. 031 lên 17. 961. Từ khi điều chỉnh đến nay, tỷ giá chính thức luôn kịch trần và tỷ giá ngoài thị trường chợ đen luôn nằm ngoài biên độ cho phép. 69
Việc điều chỉnh tỷ giá VND/ USD cao như vậy đã khiến cho hàng hoá trong nước có giá cả cạnh tranh hơn, khuyến khích hoạt động xuất khẩu, giảm nhập khẩu, góp phần giảm thâm hụt thương mại. Các ngành xuất khẩu như may mặc, giày da, thuỷ hải sản, thủ công mỹ nghệ, cao su , cà phê, hạt tiờu… sẽ được hưởng lợi từ tỷ giá tăng. Ngược lại, những ngành có tỷ trọng sử dụng nhiều nguyên vật liệu nhập khẩu như phân bón, nhựa, dược.. . trong đó có cả ngành cơ khí xây dựng lại bị ảnh hưởng làm giảm lợi nhuận khi giá bán sản phẩm đầu ra không điều chỉnh tăng tương ứng. 69
- Các gói kích cầu kinh tế của Chính phủ:Trong năm 2009 , để chống lại tình trạng khủng hoảng và suy thoái của nền kinh tế, chính phủ đã quyết định đưa ra gói kích cầu 1 vào tháng 5 năm 2009 dựa trên việc nới lỏng chính sách tiền tệ và chính sách tài khoá bao gồm cả tăng tín dụng, hạ lãi suất , tăng chi tiêu chính phủ và giảm thuế. Đặc biệt trong gói kích cầu này, chính sách hỗ trợ lãi suất 4% cho các doanh nghiệp đã có tác dụng rất lớn. Nhờ chính sách kích cầu nền kinh tế, các doanh nghiệp có điều kiện tiếp cận với nguồn vốn vay giá rẻ để đầu tư, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo việc làm cho các doanh nghiệp cũng như người lao động. 69
· Môi trường chính trị pháp luật 70
Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO, do đó hệ thống pháp luật của nước ta đang dần được điều chỉnh để phù hợp với điều kiện trong nước và ngày càng gần hơn với các thông lệ và các chuẩn mực quốc tế. Vì thế, các công ty trong nước đang đứng trước cơ hội thông thoáng hơn nhung cũng bị ảnh hưởng bởi các rủi ro do những biến động pháp lý mang lại. Hoạt động của các công ty trong nước, trong đó có cả Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 luôn chịu sự chi phối trực tiếp bởi các hệ thống pháp luật liên quan như Luật Doanh nghiệp, luật đầu tư, luật thuế thu nhập doanh nghiệp, luật thuế thu nhập cá nhừn… 70
Hiện nay, điều kiện về môi trường công nghệ ở Việt Nam vẫn còn nhiều lạc hậu so với các nước trong khu vực cũng như so với môi trường chung về công nghệ của thế giới. Đặc biệt là công nghệ trong ngàng cơ khí xây dựng, công nghệ đúc và sản xuất các sản phẩm kết cấu thép. Điều này đã gây rất nhiều khó khăn cho sự phát triển của ngành cơ khí xây dựng Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 nói riêng trong thời gian qua. Chính do điều kiện công nghệ còn yếu kém nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm còn thấp, mẫu mã sản phẩm chưa đa dạng, tính năng sản phẩm cũng còn nhiều hạn chế so với các sản phẩm ngoại nhập. Trong thời gian tới, vấn đề công nghệ là một vấn đề Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 cần đầu tư để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 70
● Môi trường văn hỳa, xã hội 70
Theo học thuyết” xoá bỏ tư lợi”, các tổ chức tồn tại là để thoả mãn các nhu cầu và đòi hỏi của xã hội, và chúng có thể làm tăng cường hoặc suy yếu sự tồn tại của tổ chức thông qua các sức ép xã hội. Nói cách khác, nhu cầu và mong muốn của xã hội có thể quyết định cơ bản đến hiệu quả của chiến lược mà tổ chức đưa ra. Như vậy, môitrườngvănhoáxãhộicũnglàmộtmôitrườngcóảnhhưởngkhôngnhỏđếnhoạtđộngsảnxuấtkinhdoanhcủaCôngtyCổphầnCơkhíxâydựngsố5.NgườidânViệtNamcótậptínhvàthóiquenthíchsửdụngnhữngsảnphẩmbền,đẹp,tuổithọsảnphẩmcao,giácảphảichăng,vàthíchsửdụngnhữngsảnphẩmdịchvụcủanhữngcôngtyđãcóthươnghiệuvàthiênvềxuhướngnhànước.CóthểthấyđâylàmộtlợithếcủaCôngtyCổphầnxâydựngsố5.LàmộtthànhviênthuộcTổngcôngtycơkhíxâydựngvớithươnghiệuCOMA5đãxuấthiệntừkhálâuvàdầntạođượcuytíntrênthịtrường,cácsảnphẩmdịchvụcủaCôngtynhờđócósứccạnhtranhhơn và dần tạo được niềm tin ở khách hàng. Nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và củng cố thương hiệu COMA 5, Ban lãnh đạo Công ty đã tích cực xây dựng các kế hoạch phát triển nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ của mình với đội ngũ công nhân viên lành nghề, yêu nghề, thương hiệu COMA 5 của công ty trong thời gian tới sẽ ngày càng phát triển mạnh hơn. 70
2. 2. 1. 2 Môi trường ngành 71
● Các đối thủ cạnh tranh trong ngành. 71
Cạnh tranh vốn là quy luật tất yếu trong cơ chế thị trường. Bất kỳ cá thể, công ty nào hoạt động trên thị trường đều phải chịu áp lực cạnh tranh này và Công ty cổ phần cơ khí số 5 cũng không nằm ngoài quy luật đó. Ngày nay, cùng với sự phát triển của đất nước, nhu cầu về các sản phẩm đúc, cơ khí ngày càng tăng cùng tốc độ công nghiệp hoá đất nước, thị trường bất động sản cũng phát triển không ngừng, nhu cầu xây dựng gia tăng từ đó kéo theo sự ra đời hàng loạt của các Công ty cơ khí, xây dựng để đáp ứng những nhu cầu này.Có thể nói, do đặc thù của ngành cơ khí xây dựng là ngành có quy mô vốn đầu tư tương đối lớn, việc rút ra khỏi ngành để chuyển sang ngành khác tương đối khó, sản phẩm dịch vụ có ít nét khác biệt, nên mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành khá cao. Cuộc cạnh tranh giành thị phần đang diễn ra khá gay gắt. Trong đó, Công ty phải chịu sức ép cạnh tranh từ 3 nhóm đối thủ chủ yếu sau: 71
- Sức ép cạnh tranh về công nghệ, dây chuyền sản xuất các sản phẩm cơ khí và xây lắp với các tập đoàn cơ khí xây dựng lớn, đã có uy tín và thương hiệu mạnh trên thị trường, tiềm lực vốn lớn. 71
- Cuộc cạnh tranh về giá các sản phẩm dịch vụ cơ khí xây dựng với các làng nghề thủ công, các công ty cơ khí xây dựng nhỏ hơn. 71
- Cạnh tranh cả về công nghệ, giá thành sản phẩm dịch vụ với nhóm các công ty cơ khí xây dựng có quy mô vốn và công nghệ tương đương với Công ty Cơ khí xây dựng số 5. 71
So với các công ty trong ngành,xét cả về quy mô vốn, tiềm lực lao động, sản xuất, công nghệ,công ty xác định vị thế của mình mới chỉ ở tầm vừa và nhỏ.Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 xác định rằng không chỉ chịu sự cạnh tranh trong nội bộ tổng công ty mà còn phải đối mặt với nhiều đối thủ bên ngoài khác như tổng công ty xây dựng Sông Hồng, tổng công ty xây dựng cầu Thăng Long... 72
Vốn chủ sở hữu của một số đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn 2007 - 2009. 72
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5) 72
So với các đối thủ cạnh tranh chính như Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 18, Công ty cổ phần xây dựng song Hồng, năng lực vốn của công ty trong 3 năm gần đây đó có cải thiện song vẫn còn khá khiêm tốn. 72
Năng lực về vốn là một yêu cầu khá quan trọng khi Công ty tham gia đấu thầu các công trình, nỳ có ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của Công ty. Vì thế, trong tương lai, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh thì công ty cần phải có giải pháp nâng cao năng lực vốn. 72
- So sánh mức doanh thu của công ty với một số đối thủ cạnh tranh chính của công ty trong ngành: 72
Biểu đồ Doanh thu của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5 và một số đối thủ cạnh tranh giai đoạn 2007 - 2009 73
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5) 73
Doanh thu của Công ty qua 3 năm có xu hướng tăng lên rõ rệt nhưng nếu so với mức doanh thu của Công ty Cổ phần xây dựng sông Hồng và Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 thì mức doanh thu của công ty còn khá khiêm tốn. Năm 2009, doanh thu của Công ty đạt 43, 21 tỷ đồng trong khi con số này của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 18 là 338, 9 tỷ đồng và Công ty Cổ phần xây dựng sông Hồng là 347, 6 tỷ đồng. 73
- So sánh về lợi nhuận của công ty với một số đối thủ cạnh tranh chính của công ty trong ngành: 73
Có thể nói từ năm 2007 đến 2009, mức lợi nhuận sau thuế của công ty tăng lên 4. 04 lần và đạt mức 1, 51 tỷ đồng nhưng mức lợi nhuận này nếu đem so sánh với 2 đối thủ cạnh tranh chính thì nỳ lại là một con số tương đối thấp, chỉ bằng 1/ 5 mức lợi nhuận của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 18 và 1/ 24 mức lợi nhuận của Công ty Cổ phần xây dựng sông Hồng đạt được năm 2009. 73
Biểu đồ Lợi nhuận sau thuế của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5 và một số đối thủ cạnh tranh giai đoạn 2007 - 2009 74
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5) 74
Mặc dù vậy, cạnh tranh cũng góp phần tạo động lực và cơ hội cho công ty có chiến lựơc đúng đắn, cải cách lại bộ máy công ty, nắm bắt tốt hơn quy luật thị trường, phát triển các sản phẩm dịch vụ hợp lý, cải tiến quy trình sản xuất, giảm giá thành các sản phẩm dịch vụ công ty cung cấp: lấy chất lượng sản phẩm dịch vụ làm sức mạnh cạnh tranh. Nhờ đó, Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5 luôn có một cơ sở khách hàng ổn định, tạo được sự tín nhiệm của khách hàng. 74
● Sức ép của các sản phẩm thay thế 74
Các sản phẩm, dịch vụ thay thế cũng là một trong các lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm dịch vụ của Công ty cung cấp, làm hạn chế mức lợi nhuận của công ty. Các sản phẩm, dịch vụ thay thế trên thị trường hiện nay của công ty khá nhiều và đa dạng về mẫu mã, chủng loại cũng như giá thành.ĐâycũngđanglàmộttháchthứcđốivớiCôngtyCổphầncơkhíxâydựngsố5.Điềunàyđòihỏicôngtyphảiliêntụcđiềutrathịtrườngđểnhậndiệnsựtiềmẩncủacácsảnphẩmdịchvụthaythế,đồngthờinắmbắtđượckịpthờinhucầucủakháchhàngtiềmnăngnhằmnhanhchóngcảitiếnmẫumã,quytrìnhsảnxuấtsảnphẩmdịchvụ,tạorađượcsảnphẩmdịchvụcósứccạnhtranhcao,chốnglạisựchiếmchỗcủacácsảnphẩm,dịchvụthaythế. 74
Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào muốn kinh doanh, hoạt động, tồn tại và phát triển trên thị trường đều phải lấy khách hàng làm trung tâm, xác định được khách hàng mục tiêu của mình và thoả mãn nhu cầu của những khách hàng đó. Do đặc thù ngành nghề là sản xuất và cung ứng các sản phẩm dịch vụ trong ngành cơ khí xây dựng như: các sản phẩm vật liệu xây dựng, kết cấu thép, cấu kiện xây dựng, các sản phẩm đúc, phụ tùng, phụ kiện cho các loại vật liệu xây dựng, các sản phẩm cơ khớ…nờn nhóm khách hàng mục tiêu của công ty chủ yếu là nhóm khách hàng công nghiệp. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ của nhóm khách hàng này là khá cao, số lượng đặt hàng mỗi lần thường lớn. Chính vì thế, Công ty cần không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, cắt giảm chi phí để tăng sức cạnh tranh về giá, nhằm duy trì những đơn đặt hàng của những khách hàng cũ đồng thời thu hút thêm những khách hàng mới cho công ty.Khách hàng hiện nay của công ty khá đa dạng bao gồm cả khách hàng trong và ngoài nội bộ tổng công ty. Công ty duy trì tốt thị trường trong ngành xi măng và thiết bị mỏ với các khách hàng quan trọng, lâu năm như: Nhà máy xi măng Hoàng Thạch, mỏ Quảng Ninh, Viện nghiên cứu cơ khí, Viện cơ khí năng lượng và mỏ... XN cơ khí đang từng bước là đối tác chính chế tạo lắp đặt dầm cầu trục lớn cho hãng thiết bị nâng hạ DEMAG. Bên cạnh đó công ty liên kết với các đối tác khác tìm kiếm các hợp đồng và chuyển giao cho các nhà thầu phụ và một phần để xí nghiệp thực hiện, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận và tạo công ăn việc làm cho xí nghiệp. 75
- Cầu các sản phẩm kết cấu thép trên thị trường: 75
Nhu cầu về khung thép đang ngày càng tăng trong thời điểm hiện nay. Hơn nữa, các dự án xây dựng ngày càng nhiều, bao gồm các dự án xây dựng cầu ở miền Bắc và miền Nam và vùng Đồng bằng sông Cửu Long. Những dự án xây dựng cầu đường đang tăng lên đáng kể. Các dự án tàu điện ngầm và các công trình xây dựng nhà cao tầng ở Hà Nội và TP.HCM đang bắt đầu phát triển. Việcbảotrìcáccôngtrìnhhạtầngcơsởvàcácdựánxâydựngnhàmáyxínghiệptưnhânmangtầmcỡlớnđangngàycàngpháttriển. Mặc dù không có số liệu công khai cụ thể về lượng cầu về khung thép xây dựng ở Việt Namnhưng dự đoán rằng nỳ có thể tăng khoảng hơn 1 triệu tấn một năm. Và hiện nay khả năng cung trên thị trường Việt Nam khoảng 300 - 400 nghìn tấn một năm.Hiện Việt Nam có khoảng 30 nhà máy sản xuất kết cấu thép, riêng LILAMA có 8 nhà máy. Nhu cầu hàng năm của Việt Nam cần khoảng 750 - 800 nghìn tấn. Các doanh nghiệp hiện tại chỉ cung cấp được khoảng 50%, còn lại phải nhập khẩu. Dự báo, sau năm 2012, nhu cầu về kết cấu thép (nhất là với các công trình nhà cao tầng) sẽ tăng lên khoảng 1-1, 2 triệu tấn/năm. 75
Việt Nam có thị trường cơ khí được đánh giá là khá lớn. Thị trường cơ khí của Việt Nam tăng trưởng rất mạnh. Nếu năm 1995 Giá trị nhập khẩu cơ khí của Việt Nam mới chỉ là 2, 967 tỷ USD thì đến năm 2005 khoảng 11 tỷ USD chưa kể những sản phẩm trong nước đã làm được đáp ứng nhu cầu ngay tại chỗ. Các chuyên gia cho rằng thị trường cơ khí của Việt Nam hiện đạt khoảng 16 tỷ USD/ năm và tốc độ tăng trưởng không dưới 20%/năm. Đây là thị trường tiềm năng mà nhiều doanh nghiệp nước ngoài đang hướng đến. 76
Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các sản phẩm cơ khí, xây dựng, các sản phẩm đúc hợp kim bằng kim loại màu, kim loại đen chất lượng cao, các sản phẩm kết cấu thép tiêu chuẩn, phi tiêu chuẩn phục vụ cho Công nghiệp, xây dựng… Vì thế, các nhà cung cấp nguyên liệu thép cho công ty đóng một vai trò khá quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.Đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh của công ty là các máy móc thiết bị, nguyên vật liệu như phôi thép, than cám...Nguyên vật liệu đầu vào của công ty chủ yếu do các doanh nghiệp chuyên kinh doanh những loại nguyên vật liệu này hoặc những địa phương nơi có nguồn nguyên vật liệu cung cấp như than ở Quảng Ninh, gang thép Thái Nguyên... 76
Máy móc thiết bị của công ty được cung cấp bởi các nhà cung cấp nước ngoài: Đức( máy uốn tôn), Hàn Quốc( máy phát điện), Nga( khuôn đúc).. đảm bảo cho sự vận hành hiệu quả của sản xuất. 77
Sức ép của những nhà cung cấp này là một thách thức lớn đối với công ty. Nhà cung cấp có thể nâng giá, làm tăng chi phí sản xuất của công ty. Sự biến động về giá thép nguyên liệu có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất của công ty. Trong mấy tháng đầu năm 2010, đặc biệt trong tháng 3, tháng 4 năm 2010, gớa thép nguyên liệu tăng quá cao, cùng với sự tăng giá điện, giá nước đã ảnh hưởng lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đẩy chi phí sản xuất tăng lên đáng kể từ đó đẩy giá thành sản phẩm dịch vụ của Công ty lên cao.Từ đó, dẫn đến việc tiêu thụ hàng hoá dịch vụ của Công ty cũng gặp khó khăn. Để giảm bớt những rủi ro về việc tăng giá các nguyên vật liệu đầu vào, Công ty phải lập kế hoạch phân bổ nguồn vốn, hàng tồn kho, kế hoạch sản xuất một cách hợp lý, đồng thời duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp để có thể chủ động hơn khi giá cả nguyên vật liệu biến động. 77
●Cỏc đơn vị mới ra nhập thị trường. 77
Các đơn vị mới ra nhập ngành cơ khí xây dựng đặt ra rất nhiều thách thức đối với các đối thủ cạnh tranh hiện tại, trong đó có Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5. Các đối thủ cạnh tranh mới có thể làm giảm thị phần của Công ty. Chủ yếu những đối thủ này là những công ty nhỏ, các hộ gia đình, làng nghề chuyên sản xuất các sản phẩm đúc, cơ cấu bộ máy công ty tương đối nhỏ gọn, sản xuất chủ yếu là công nghệ thủ công, nên giá thành sản phẩm thường rẻ hơn, gây khó khăn cho các sản phẩm dịch vụ của công ty trong cạnh tranh về giá. 77
2. 2. 2. Phân tích các nhân tố bên trong ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty. 77
Phân tích môi trường bên trong của Công ty có vai trò rất quan trọng giúp ta xác định được những điểm mạnh cũng như những điểm yếu còn tồn tại của công ty, từ đó đưa ra được những phương hướng giải pháp để nâng cao năng lực cạnh trang của công ty. Để phân tích nội lực công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5, em sử dụng mô hình phân thớc môi trường bên trong dựa trên các chức năng hoạt động của tổ chức. Sau đây, em xin trình bày cụ thể từng chức năng của công ty như sau: 77
2.2.2.1.Tiềm lực tài chính. 78
●Phân tích về năng lực vốn của công ty: 78
-Là công ty cổ phần nên nguồn vốn của Công ty chủ yếu do các cổ đông đóng góp theo hình thức cổ phần. Tại thời điểm thành lập, vốn điều lệ của Công ty được xác định là 4 tỷ VNĐ.Giá trị cổ phần phát hành lần đầu theo sở hữu: 78
+ Thuộc sở hữu Nhà nước: 400. 000. 000 đồng, chiếm 20% vốn phát hành lần đầu. 78
+ Thuộc sở hữu các cổ đụng:1. 600. 000. 000 đồng, chiếm 80% vốn phát hành lần đầu. 78
- Vốn điều lệ của công ty được sử dụng cho các hoạt động kinh doanh như: 78
+ Mua sắm tài sản cố định, máy móc trang thiết bị, mở rộng quy mô hoạt động của công ty. 78
+ Phát triển kỹ thuật, nghiệp vụ. 78
+ Mua cổ phiếu, trái phiếu, góp vốn liên doanh. 78
+ Các dự trữ cần thiết về động sản, bất động sản. 78
+ Kinh doanh theo nội dung hoạt động của công ty. 78
Tính đến 31/ 12/ 2009 cơ cấu nguồn vốn của Công ty được thể hiện ở bảng sau: 78
Cơ cấu nguồn vốn của công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 78
Chênh lệch đánh giá lại tài sản 78
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5) 78
Để có đủvốn sản xuất kinh doanh, đáp ứng tiếnđộ chiến lược tăng trưởng doanh thu, sản lượng, Công ty xác định mục tiêu tăng vốn tự có đến năm 2012 là 10 tỷ đồng, trong đó nguồn vốn điều lệ là 8 tỷ đồng và 2 tỷ đồng là cấc nguồn vốn khác. 78
●Phân tích doanh thu, lợi nhuận của công ty . 78
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5) 79
Từ biểu đồ cơ cấu doanh thu của công ty năm 2009, ta có thể thấy doanh thu chủ yếu của công ty thu được từ hoạt động sản xuất kinh doanh của 3 xí nghiệp trong đó xí nghiệp đúc chiếm 36%, xí nghiệp cơ khí chiếm 20% và xí nghiệp xây dựng chiếm 39% tổng doanh thu của toàn công ty. 79
Doanh thu của công ty năm 2007 chỉ đạt 29 tỷ đồng nhưng đến năm 2008 doanh thu đã tăng lên đáng kể, đạt 47. 8 tỷ đồng, tuy nhiên bước sang năm 2009 doanh thu của công ty có hơi sụt giảm, chỉ đạt 43. 2 tỷ đồng. Sự sụt giảm này Công ty xác định những nguyên nhân chủ yếu như sau: 79
+ Công tác khai thác thị trường và tiếp cận khách hàng còn hạn chế, chưa đủ tự tin khi đứng ra hợp tác với các đối tác có tầm cỡ. Khả năng khai thác nguồn lực còn yếu kém và khả năng tài chính còn khiêm tốn. 79
+ Năng suất lao động chưa cao, thiếu đồng bộ về máy móc thiết bị. 79
+ Thị trường giá cả nguyên vật liệu đầu vào tăng cao. 79
+ Mặc dù đã có kế hoạch nhưng việc thực hiện chưa đem lại hiệu quả cao mang tính bền vững lâu dài. Chưa thực sự khai thác hết thế mạnh sẵn có về mặt bằng. 79
-Lợinhuận:Tuydoanhthunăm2009cóhơisụtgiảmsonglợinhuậncủacôngtylạicóxuhướngtăng.Năm2007,lợinhuậncôngtychỉđạt372.93triệuđồng,đếnnăm2008lợinhuậncủacôngtyđãtăng 534. 15 triệu đồng , lợi nhuận năm 2009 cũng tăng so với năm 2008 là 603. 73 triệu đồng và đạt 1, 51 tỷ đồng. 79
Các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận của Công ty qua các năm. 80
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5) 80
●Đánh giá các chỉ tiêu về tài chính: 80
Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 80
1. Tỷ số về khả năng thanh toán 80
1.1. Tỷ số thanh toán hiện hành 80
1. 2. Tỷ số thanh toán nhanh 80
2. Tỷ số về thanh toán nợ vay 80
2. 2. Tỷ số thanh toán lãi vay 80
3. Các tỷ số về khả năng quản lý tài sản 81
3. 1. Tỷ số vòng quay hàng tồn kho 81
3. 2. Tỷ số vòng quay các khoản phải thu 81
3. 3. Tỷ số vòng quay tài sản cố định 81
3. 4. Tỷ số vòng quay tổng tài sản 81
3. 6. Kỳ thu tiền bình quân 81
4. 1. Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu 81
4. 2. Số nhân vốn chủ sở hữu 81
5. Các tỷ số về khả năng sinh lời 81
5. 1 Tỷ số lợi nhuận biên (PM) 81
5.2. Tỷ số sinh lời cơ sở ( BEP ) 81
5.3. Tỷ suất thu hồi tài sản (ROA ) 81
5.4. Tỷ suất thu hồi vốn chủ sở hữu (ROE ) 81
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5) 81
- Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty khá tốt. Tỷ số hiện hành của công ty qua các năm có xu hướng tăng và đến cuối năm 2009 đạt 1. 04 lần. Như vậy tài sản ngắn hạn của công ty đủ khả năng trả nợ cho các khoản nợ ngắn hạn. Do đó mức độ an toàn trong thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của công ty là rất tốt. Xét khả năng thanh toán nhanh của công ty khi loại bỏ yếu tố hàng tồn kho thì tỷ số này còn thấp chỉ đạt mức 0. 59 lần. Điều này cho thấy hàng tồn kho của công ty khá nhiều. Khả năng thanh toán bằng tiền mặt tức thời của Công ty năm 2009 giảm rõ rệt chỉ đạt 0. 04 lần. 81
- Khả năng thanh toán dài hạn: Tỷ số nợ của công ty năm 2008, 2009 duy trì ở mức khá cao, đạt 0. 79 lần điều này cho thấy công ty sử dụng mạnh đòn bẩy tài chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, tỷ số thanh toán lãi vay của công ty lại có xu hướng tăng. Điều này cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là có hiệu quả. 81
- Khả năng quản lý tài sản:Từ năm 2008 đến năm 2009, số vòng quay của hàng tồn kho và số ngày lưu kho tăng lên đáng kể, điều này là do công ty mua dự trữ nguyên vật liệu để ứng phó trước sự biến động của giá nguyên vật liệu trong năm 2010. Tỷ số vòng quay của các khoản phải thu năm 2009 giảm so với năm 2008 chỉ đạt 3. 28 vòng và kì thu tiền bình quân cũng khá dài đạt 111. 4 ngày do chính sách bán hàng của công ty được lới lỏng. Vòng quay của tổng tài sản cố đinh và tổng tài sản có xu hướng giảm. 82
- Về cơ cấu vốn:Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu và số nhân vốn chủ sở hữu công ty năm 2009 so với năm 2007 đã giảm đáng kể cho thấy độ an toàn về tài chính trong dài hạn của công ty đã được cải thiện , cho thấy trong 2 năm 2008, 2009 hiệu qủa quản lý vốn của chủ sở hữu đã được nâng cao. 82
- Khả năng sinh lời: Tỷ suất thu hồi tài sản (ROA) và tỷ suất thu hồi vốn chủ sở hữu (ROE) của doanh nghiệp có xu hướng tăng. 82
2.2.2.2.Tiềm lực con người. 82
Trong bất kỳ một tổ chức nào, con người luôn đóng một vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức, đối với Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5cũng vậy. Ban lãnh đạo công ty luôn đánh giá cao vai trò của con người trong mọi hoạt động của công ty, coi đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình là “ tài sản quan trọng nhất” của công ty. 82
Cơ cấu lao động của Công ty tại thời điểm 31/ 12/ 2009 82
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5) 83
Đặc thù ngành nghề là công ty sản xuất, cung cấp các sản phẩm dịch vụ cơ khí xây dựng nên số lượng công nhân viên trong công ty khá đông với tổng số lên đến 162 người.Để phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty, ban lãnh đạo công ty đã xây dựng cơ cấu lao động theo trình độ khá hợp lý. Quá trình sản xuất sản phẩm dịch vụ ngành cơ khí xây dựng luôn đòi hỏi những người thợ có tay nghề cao, cần cù, chăm chỉ, và cần nhất là niềm đam mê và tình yêu công việc. Tuy nhiên, quá trình này cũng không cần đòi hỏi quá nhiều lao động có trình độ cao mà chủ yếu tập trung vào tay nghề của người thợ. Công ty luôn tự hào là mình có đội ngũ công nhân lành nghề, những người thợ nhiều kinh nghiệm, tâm huyết, ham học hỏi và gắn bó với công ty. Chính những người thợ này là một phần thương hiệu và uy tín COMA 5. Đội ngũ kĩ sư, ban lãnh đạo công ty là những người có trình độ cao, khả năng chuyên môn tốt, hiểu rõ quá trình sản xuất sản phẩm dịch vụ của đơn vị mình và luôn tâm huyết với công ty. Ban lãnh đạo công ty luôn nỗ lực đê xây dựng Công ty trở thành một nơi làm việc lý tưởng cho công nhân viên, tại đây, công nhân viên có một môi trường làm việc bình đẳng, có cơ hội được học hỏi ở những người thợ cả giàu kinh nghiệm, cơ hội học hỏi lẫn nhau, được phát huy khả năng sang tạo của mình, không ngừng phát triển bản thân. 83
Bên cạnh việc xây dựng môi trường và văn hoá công ty, Ban lãnh đạo công ty cũng rất quan tâm tới việc tạo động lực làm việc cho các cán bộ công nhân viên của mình. Điều này được cụ thể hỳa qua chế độ lương bổng, đại ngộ và chế độ huấn luyện đào tạo tại công ty như sau: 83
- Lương bổng và đãi ngộ: Chính sách lương bổng và đãi ngộ của công ty được thiết kế khá phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty xây dựng chế độ trả lương khoán theo sản phẩm để tạo động lực cho nhân viên làm việc, tăng tính chủ động và tinh thần trách nhiệm trong công việc của công nhân viên. Mức lương được xây dựng dựa trên giá trị công việc, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của công nhân viên với chính sách đảm bảo tính cạnh tranh, công bằng và khá hợp lý.TiềnlươngbìnhquâncủacáccánbộcôngnhânviêntrongCôngtytrong3nămtừ2007đến2009cóxuhướngtănglênrõrệtcùngvớisựtăngtrưởngvàpháttriểncủaCôngty.Năm2009,tiềnlươngbìnhquâncủacáccánbộcôngnhânviêntrongtoànCôngtyCổphầncơkhíxâydựngsố5đãđạt2,6triệuđồng/1người/1tháng,tănglênsovớinăm2008làhơn500nghìnđồng/1người/1tháng. 83
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5) 84
Công ty cũng có chính sách thưởng hàng năm dựa trên kết quả hoạt dộng kinh doanh và đóng góp của từng cá nhân vào sự phát triển của công ty. Bên cạnh đó, công ty tạo điều kiện cho mỗi cán bộ công nhân viên mua cổ phần của công ty, giúp nhân viên trở thành những người chủ thực sự của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5. Công nhân viên của công ty làm việc với tư cách là những cổ đông của công ty, phấn đấu không chỉ vì sự nghiệp bản thân mà còn vì sự phát triển chung của thương hiệu COMA 5. 84
- Huấn luyện và đào tạo: Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 luôn khuyến khích và tạo điều kiện hỗ trợ cho các cán bộ công nhân viên được chủ động học tập và phát triển bản thân. Ban lãnh đạo công ty luôn cố gắng xây dựng công ty trở thành một tổ chức học hỏi để phát triển không ngừng. Ngay tại môi trường làm việc của công ty, mọi cán bộ công nhân viên đều làm việc với tinh thần học hỏi lẫn nhau, những người thợ giàu kinh nghiệm trở thành những người thầy tâm huyết chỉ dạy cho những người thợ mới vào nghề..Dođặcthùhoạtđộngtrongngànhsảnxuất,trongthờikìcôngnghệthườngxuyênđổimới,Côngtythườngxuyêntổchứccáckhoáhuấnluyện,nângcaotaynghềchongườilaođộng,cảitiếnkỹthuật,tạođiềukiệnchongườilaođộngcủamìnhtiếpcậnvàlàmchủcôngnghệmộtcáchdễdàng.Bêncạnhđó,hàngnămcôngtycũngthườngtổchứcchongườilaođộnghọccáckhoáhọcngắnngàyvềantoànlaođộng,phòngcháychữacháy,đểngườilaođộnglàmviệcmộtcáchantoàn,hiệuquả. 84
Cùng với việc xây dựng các chính sách lương bổng, đãi ngộ, chính sách huấn luyên đào tạo phù hợp, ban lãnh đạo công ty còn rất quan tâm tới đời sống tinh thần của các cán bộ công nhân viên trong công ty. Hằng năm, vào các dịp lễ tết, công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động thể dục thể thao, các cuộc vui chơi, dạ ngoại cho cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện cho họ có thể nghỉ ngơi, tăng tình thần đoàn kết, gắn bó mọi thành viên trong công ty. 85
2.2.2.3.Hoạt động marketing. 85
●Cụng tác phát triển sản phẩm, dịch vụ. 85
Với sức ép cạnh tranh lớn từ nhiều đối thủ trong ngành, công ty luôn cố gắng tiếp cận với công nghệ mới, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm dịch vụ của mình một cách tốt nhất để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Cùng với việc cải tiến quy trình sản xuất với hệ thống dây chuyền máy móc ở tầm trung, Công ty luôn đảm bảo tốt về chất lượng sản phẩm, sản xuất được các sản phẩm phức tạp với số lượng lớn, giá thành tương đối cạnh tranh. Điểm nổi trội giúp công ty cạnh tranh được với các sản phẩm dịch vụ trong ngành đó là công ty luôn đảm bảo tiến độ giao hàng cũng như tiến độ hoàn thành các công trình hợp lý nhất cho khách hàng với chất lượng tốt. 85
●Chiến lược về giá thành sản phẩm. 85
Để có thể cạnh tranh trên thị trường , Công ty luôn xây dựng một chính sách giá hợp lý dựa trên ưu thế về uy tín của Công ty và chất lượng của các sản phẩm dịch vụ 85
-Đốivớicácsảnphẩmđúc,luyệnkimđen,luyệnkimmàu,cácsảnphẩmkếtcấuthép,côngtychủtrươngxâydựngmộtmứcgiásảnphẩmkhácạnhtranhvàlinhhoạt.Đốivớicácđơnđặthàngvớisốlượnglớn,Côngtyluôncócáchìnhthứckhuyếnmại,chiếtkhấulinhhoạt. Trong những giai đoạn nhất định, công ty cũng có các chương trình giảm gớa để thu hút khách hàng, thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, phù hợp với chiến lược của công ty. 85
- Đối với các dịch vụ thầu xây lắp các công trình, kết cấu xây dựng, các máy móc, thiết bị điện nước, điện lạnh cho các ngành công nghiệp, xây dựng… công ty cũng xây dựng bảng giá khá hấp dẫn phù hợp với từng quy mô công trình, cách thức thanh toán, thời gian và tiến độ thực hiện công trình. 86
Hệ thống phân phối của công ty khá đơn giản, phân phối sản phẩm dịch vụ chủ yếu qua kênh phân phối trực tiếp, nhờ đó chi phí phát sinh trong quá trình phân phối cũng được cắt giảm đáng kể, góp phần giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ, nâng cao tính cạnh tranh của công ty. Tuy nhiên, kênh phân phối trực tiếp cũng xuất hiện hạn chế làm khả năng xâm nhập mở rộng thị trường của công ty chưa cao. 86
●Thị trường và chiến lược khách hàng: 86
- Tình hình nghiên cứu và phát triển thị trường: Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường của công ty chưa được chú trọng lắm.Tuy nhiên, ban lãnh đạo công ty cũng đã thấy được tầm quan trọng của việc nghiên cứu, phát triển thị trường, đầu năm 2010, phòng đầu tư và phát triển thị trường đã được thành lập và chính thức đi vào hoạt động. 86
- Chiến lược khách hàng: Hoạt động trong môi trường cạnh tranh khá gay gắt, ý thức được sự quan trọng của khách hàng với sự tồn tại và phát triển mình, công ty luôn đặt khách hàng ở vị trí trung tâm. Chiến lược khách hàng của công ty tập trung chủ yếu vào các hoạt động sau: 86
+ Tạo dựng niềm tin và sự ủng hộ của khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm, dich vụ, tiến độ thực hiện các công trình, thời gian giao nhận luôn kịp thời, đúng hạn, các đơn đặt hàng luôn được hoàn thành với chất lượng tốt , chi phí tối ưu cho khách hàng. 86
+ Tạo dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng 86
+ Xác định, tìm kiếm, tiếp cận nhóm khách hàng mục tiêu 86
Đối với nhóm khách hàng hiện tại, công ty thường xuyên quan tâm tới các nhu cầu của khách hàng nhằm đạt được mục đích duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, nhân được sự ủng hộ và niềm tin của khách hàng. 87
●Hoạt động xúc tiến hỗn hợp và xây dựng thương hiệu Công ty. 87
- Hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Các hình thức xúc tiến hỗn hợp của Công ty hiện nay còn chưa đa dạng, kinh phí dành cho hoạt động này cũng chưa nhiều. Hình thức xúc tiến hỗn hợp hiện nay công ty sử dụng chủ yếu là các hình thức bán hàng trực tiếp, tham gia các hội trợ, triển lãm ngành cơ khí, xây dựng. 87
- Hoạt động xây dựng thương hiệu công ty: Công ty có một lợi thế là trực thuộc Tổng công ty cơ khí xây dựng với thương hiệu mạnh, đã xuất hiện trên thị trường từ khá lâu đó là thương hiệu COMA 5. Công ty xác định thương hiệu COMA 5 là một lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Chính vì thế, công ty luôn coi trọng việc gìn giữ uy tín, nâng cao và phát triển thương hiệu COMA 5 trên thị trường. Công ty xác định nền tảng vững chắc để xây dựng thương hiệu là chất lượng sản phẩm dich vụ công ty mang đến cho khách hàng nên công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, cải tiến sản phẩm tạo dựng niềm tin, uy tín của công ty trên thị trường. 87
2.2. 2. 4. Trình độ công nghệ của công ty. 87
Là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh những sản phẩm dịch vụ cơ khí xây dựng, đây là những sản phẩm đòi hỏi hàm lượng công nghệ cao, yếu tố công nghệ trong sản xuất cũng ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu phát triển của thị trường và của khách hàng, công ty luôn chú trọng đầu tư, cải tiến công nghệ, trang thiết bị máy móc phù hợp. Do tại Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 có các xí nghiệp sản xuất những sản phẩm khác nhau nên quy trình công nghệ tại mỗi xí nghiệp cũng khác nhau. 87
a, Quy trình công nghệ của các sản phẩm đúc: 87
- Chuẩn bị vật tư: mua nguyên vật liệu hoặc xuất kho nguyên vật liệu theo chủng loại và khối lượng đã được kĩ sư luyện kim theo khối lượng và thành phần của sản phẩm yêu cầu. 87
- Làm mẫu: tuỳ theo yêu cầu kĩ thuật về bề mặt và khối lượng của sản phẩm sản xuất, dung nhôm hoặc gỗ làm một hoặc nhiều mẫu có kích thước giống sản phẩm. 88
- Làm khuôn: dùng mẫu làm khuôn cát theo yêu cầu kĩ thuật, tuỳ theo kích thước , hình dáng và trọng lượng của sản phẩm mà chọn phương pháp làm khuôn cho phù hợp. 88
- Nấu, phân tích , rót sản phẩm: chọn nguyên vật liệu theo đúng thành phần hoá học của sản phẩm rồi cho vào lò trung tần nóng chảy. Trong quá trình nung trong phòng thí nghiệm có nhiệm vụ phân tích thành phần mẻ nấu để điều chỉnh đảm bảo yêu cầu. Sau khi nóng chảy thực hiện rút vào khuôn. 88
- Dỡ khuôn và làm sạch sản phẩm: sau khi sản phẩm nguội, phá bỏ lớp khuôn cát, dùng mỏ hàn hơi cát động ngót, động rót, dùng máy mài mài bằng phẳng các vết cắt , làm sạch cát dính trên bề mặt sản phẩm. 88
- Nhiệt luyện : tuỳ theo yêu cầu của sản phẩm mà lựa chọn phương pháp nhiệt luyện cho phù hợp với từng công đoạn nung núng sản phẩm đến nhiệt cần thiết, sau đó chọn phương pháp làm nguội thích hợp để đảm bảo yêu cầu chất lượng sản phẩm. 88
- Hoàn thiện sản phẩm: Dùng bàn chải, máy đánh gỉ để làm sạch sản phẩm . Tuỳ theo từng loại sản phẩm cụ thể mà bề mặt của sản phẩm hoàn thiện được sơn , mạ hay bao phủ bằng chất bảo quản… 88
- Sản phẩm hoàn thành được xếp vào kho chờ xuất xưởng. 88
b, Quy trình công nghệ của sản phẩm kết cấu thép: 88
- Chuẩn bị vật tư: mua nguyên vật liệu hoặc xuất kho nguyên vật liệu theo chủng loại và khối lượng đã được kĩ sư luyện kim theo khối lượng và thành phần của sản phẩm yêu cầu. 88
- Tạo phôi: Căn cứ vào bản vẽ cắt vật liệu theo bảng tạo phôi, tạo thành các chi tiết cấi thành nên sản phẩm thép. 88
- Gá, hàn lắp: căn cứ vào bản vẽ chế tạo , công nhân thực hiện gá, hàn các chi tiết theo đúng bản vẽ và yêu cầu kỹ thuật để tạo thành sản phẩm. 88
- Hoàn thiện sản phẩm : Dùng bàn chải, máy đánh gỉ để làm sạch sản phẩm. Tuỳ theo từng loại sản phẩm cụ thể mà bề mặt của sản phẩm hoàn thiện được sơn, mạ hay bao phủ bằng chất bảo quản… 88
- Sản phẩm hoàn thành được nhập ko chờ xuất hàng cho khách hàng theo hợp đồng. 89
2. 2. 2. 5. Cơ cấu tổ chức của công ty. 89
Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 là công ty hoạt động trên lĩnh vực cơ khí xây dựng, sản xuất cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ khác nhau: sản xuất các sản phẩm đúc, sản xuất các sản phẩm kết cấu thép, nhận thầu các công trình xây lắp…Do đặc điểm đó nên công ty chọn hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp trong đó kết hợp 2 mô hình tổ chức bộ phận thuần tuý sau: mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng và mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược. Mô hình cơ cấu tổ chức công ty trong suốt thời gian hoạt động đã bộc lộ những ưu, nhược điểm sau: 89
-Ưu điểm của cơ cấu tổ chức của công ty: Do sử dụng kết hợp nhiều mô hình nên công ty có thể lợi dụng được các ưu thế của các mô hình một cách linh hoạt, giảm được một số nhược điểm mà nếu sử dụng riêng từng mô hình có thể xuất hiện. 89
+ Do đặc thù sản xuất nhiều sản phẩm, mỗi sản phẩm lại đòi hỏi những quy trình sản xuất, quy trình công nghệ và hướng tới những nhóm khách hàng mục tiêu riêng nên tổ chức theo mô hình đơn vị chiến lược giúp cho tính chuyên môn hoá được nâng cao. 89
+ Đồng thời việc sử dụng mô hình này giúp công ty nắm bắt được nhu cầu thị trường nhanh hơn, kịp thời hơn ở từng thị trường cụ thể. 89
+ Tạo điều kiện trong việc đào tạo các cán bộ quản lý chung 89
+ Dễ dàng kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất. 89
- Nhược điểm của cơ cấu tổ chức của công ty: bên cạnh những ưu điểm trên thì mô hình này cũng bộc lộ một số nhược điểm sau: 89
+ Cơ cấu tổ chức phức tạp nhiều bộ phận, phân hệ có thể dẫn đến việc hình thành các bộ phận phân hệ quá nhỏ và có thể làm tăng nhược điểm của mỗi loại mô hình hơn là ưu điểm. 90
+ Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý có năng lực 90
+ Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung 90
+ Khó kiểm soát được những người đứng đầu các phân hệ, các xí nghiệp trực thuộc 90
+ Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp về công việc. 90
2. 3. Đánh giá tổng quan về Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. 90
Sau khi nghiên cứu môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5, sử dụng mô hình SWOT, ta có thể rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty như sau: 90
2. 3. 1 Những điểm mạnh của Công ty ( S ) 90
- Công ty có đội ngũ cán bộ lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên nhiệt tình làm việc, luôn tâm huyết và yêu nghề, đoàn kết tốt, luôn học tập, có ý chí tiến thủ, luôn đổi mới phát huy sáng tạo trong công việc và xây dựng phát triển công ty. 90
- Uy tín chất lượng sản phẩm dịch vụ phục vụ ngày càng được khách hàng tín nhiệm. 90
- Gớa thành sản phẩm dịch vụ của công ty khá cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành. 90
- Công ty có khả năng sản xuất những sản phẩm dịch vụ đòi hỏi công nghệ, có nhiều chi tiết phức tạp 90
- Công ty có chế độ bảo hành tương đối tốt đối với các sản phẩm dịch vụ mình cung cấp. 90
- Luôn đảm bảo đúng thời gian giao hàng và tiến độ thực hiện hợp đồng với khách hàng. 90
- Diện tích nhà xưởng, kho bãi của công ty tương đối rộng. 90
2. 3. 2. Những điểm yếu của Công ty ( W ). 90
- Tay nghề, trình độ công nhân không đồng đều. 90
- Sản xuất cung cấp sản phẩm dịch vụ chủ yếu theo các đơn đặt hàng của khách hàng nên công ty chưa chủ động được trong quá trình sản xuất. 90
- Mẫu mã sản phẩm của công ty chưa đa dạng. 91
- Chưa có phương pháp marketing tốt, chưa có con người đủ trình độ trong hoạt động marketing. 91
- Chưa tìm hiểu sâu sắc về nhu cầu và xu hướng của các nhóm khách hàng. 91
- Công ty chưa có đủ thông tin và khả năng để dự báo được các đối thủ tiềm ẩn. Mặt khác sản phẩm của công ty chủ yếu dựa trên truyền thống sản xuất kinh doanh từ trước đến nay, chưa có sản phẩm mang tính thế mạnh, đặc thù. 91
- Bộ máy quản lý, phòng ban chưa gọn nhẹ, lề lối làm việc chưa phù hợp, còn trùng lặp kéo dài thời gian. Đội ngũ cán bộ công nhân viên quá đông, mọi chi phí đều phát sinh với số lượng lớn kể cả chi phí phúc lợi xã hội. 91
- Nhà xưởng nhiều chỗ đã cũ, cần đầu tư sửa chữa, công nghệ máy móc thiết bị mới chỉ ở tầm trung. 91
- Cơ cấu nguồn nhừn lực của Công ty vẫn cũn có những hạn chế, số lượng kĩ sư tốt nghiệpđại học cũnít , lao động phổ thông cũn nhiều dẫn tới việc tiếp thu, đổi mới công nghệ của Công ty hiện nay cũn bịđộng, khả năng cải tiến máy móc, công nghệ chưa linh hoạt. Đồng thời cơ cấu tổ chức của công ty có tớnh chuyên môn hoá quá cao, khả năng phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban cũn kém, làm giảm sự phối hợp, khả năng sáng tạo của người lao động. 91
2. 3. 3. Các cơ hội với Công ty ( O ). 91
- Cùng với việc Việt Nam gia nhập WTO, nền kinh tế có chiều hướng khôi phục phát triển trở lại, tiềm năng thị trường cơ khí xây dựng rất lớn. 91
- Chính phủ đặc biệt quan tâm đến ngành Cơ khí, với Quyết định 186/ 2002/ QĐ/ TTg phê duyệt Chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn tới 2020, và Quyết định số 10/ 2009/ QĐ - TTg ban hành cơ chế hỗ trợ phát triển sản xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm; thành lập Ban chỉ đạo Chương trình sản phẩm cơ khí trọng điểm, Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải làm Trưởng ban; Bộ trưởng Bộ Công Thương Vũ Huy Hoàng làm Phó Trưởng ban. 91
- Được sự giúp đỡ của Bộ xây dựng, Tổng công ty cơ khí xây dựng và các Công ty trực thuộc tổng công ty. 91
- Khách hàng ngày càng tin tưởng và tín nhiệm các sản phẩm dịch vụ do công ty cung cấp. 92
2. 3. 4. Các mối thách thức với Công ty ( T ). 92
- Sức ép cạnh tranh về công nghệ, dây chuyền sản xuất các sản phẩm cơ khí và xây lắp với các tập đoàn cơ khí xây dựng lớn, đã có uy tín và thương hiệu mạnh trên thị trường, tiềm lực vốn lớn. 92
- Cuộc cạnh tranh về giá các sản phẩm dịch vụ cơ khí xây dựng với các làng nghề thủ công, các công ty cơ khí xây dựng nhỏ hơn. 92
- Gớa cả các nguyên vật liệu đầu vào, thộp… trong mấy tháng đầu năm tăng cao đang là thách thức lớn đối với công ty. 92
- Những yêu cầu của khách hàng về chất lượng, giá thành sản phẩm dịch vụ ngày càng cao. 92
- Khoa học công nghệ thay đổi từng ngày, giá thành máy móc thiết bị trong ngành cơ khí xây dựng lại khá đắt đỏ nên muốn đổi mới công nghệ thường xuyên đòi hỏi công ty phải có tiềm lực vốn lớn. 92
Chương 2 đã hệ thống hỳa các vấn đề chính sau: 92
- Khái quát được sơ lược quá trình hình thành phát triển của Công ty Cơ khí xây dựng số 5 92
- Giới thiệu khái quát về cơ cấu sơ đồ tổ chức bộ máy công ty và các sản phẩm dịch vụ công ty cung cấp. 92
- Sử dụng tổng hợp các mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, mô hình phân tích môi trường bên trong của tổ chức dựa trên các chức năng hoạt động của tổ chức, mô hình SWOT để phân tích một cách chi tiết thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. 92
Chương III. Các đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5. 93
3.1. Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn 2010 -2015. 93
3.1.1. Sứ mệnh, tầm nhìn Chiến lược của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. 93
● Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của Công ty:Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 ngay từ ngày đầu mới thành lập đã xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của mình như sau: 93
-Công ty được thành lập để huy động và sử dụng vốn có hiệu qủa, xây dựng và tổ chức mô hình quản lý hợp lý trong việc phát triển sản xuất kinh doanh về cơ khí xây dựng cũng như các lĩnh vực khác nhằm mục tiêu: 93
+ Thu được lợi nhuận tối đa 93
+ Tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động 93
+ Tăng lợi tức cho các cổ đông 93
+ Đóng góp vào ngân sách nhà nước 93
+ Phát triển công ty trở thành một công ty lớn mạnh trong ngành cơ khí xây dựng. 93
● Định hướng phát triển của Công ty: 93
- Ban lúnh đạo Công ty Cổ phần cơ khí xừy dựng số 5 luôn quan tâm và chỉ đạo nhiều biện pháp hiệu quả nhằm mục đích khẳng định và nâng cao vị thế của doanh nghiệp nhất là trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ như hiện nay. 93
- Nâng cao năng lực sản xuất của công ty, phát triển Công ty thành một trong những công ty hàng đầu về lĩnh vực cơ khí xây dựng tại Việt Nam, từng bước hội nhập khu vực và thế giới. 93
- Cung cấp sản phẩm hoàn hảo cho khách hàng, huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, đảm bảo đưa Công ty phát triển toàn diện, nhanh và bền vững. 93
- Phấn đấu phát triển đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh trong nước và quốc tế liên quan đến lĩnh vực cơ khí xây dựng. 93
● Mục tiêu đến năm 2015 của Công ty: 93
+ Doanh số tăng 22% hàng năm. 93
+ Thực lãi tăng 15% hàng năm 94
+ Lương bình quân tăng 15% hàng năm. 94
+ Lợi tức chia cho cổ đông bình quân 18%/ năm. 94
+ Tiếp tục xây dựng và củng cố thương hiệu COMA5. 94
●Khi xây dựng các mục tiêu, công ty đã đưa ra một số chỉ tiêu cơ bản sau: 94
- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu năm ( Pvcsh) 94
Công ty xác định mức tối thiểu cho các loại hình SXKD: Pvcsh từ 25 đến 30% 94
- Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ Doanh thu (P), mức tối thiểu như sau: 94
+ Sản phẩm vật liệu phục vụ xây dựng: P ≥ 5% 94
+ Kinh doanh cho thuê nhà xưởng: P ≥ 15% 94
- Thu nhập bình quân lao động/ tháng: Mức tối thiểu không được phải lớn hơn, cùng lắm là bằng mức trung bình năm trước. 94
- Khấu hao tài sản cố định: Mức khấu hao TSCĐtối thiểu phải bằng mức trung bình theo quy định của Bộ tài chính. Đối với các dự án đầu tư sử dụng vốn vay thương mại, mức trích khấu hao phải đảm bảo trả nợ theo dự án được duyệt. 94
- Sản lượng kế hoạch tính theo nguyên giá TSCĐ bình quân, thiết bị huy động vào SXKD: mức tối thiểu là 1 triệu đồng giá trị TSCĐ phải làm ra ít nhất 1 đồng giá trị sản lượng. 94
3. 1. 2. Các phương án chiến lược của Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn 2010 - 2015. 94
● Dựa trên mô hình các chiến lược tổng thể và dựa trên những phừn tích nội lực của công ty cũng như mục tiêu chiến lược của công ty trong giai đoạn 2010- 2015, Công ty quyếtđịnh lựa chọn sử dụng kết hợp 2 chiến lược tổng quát là chiến lược tăng trưởng và chiến lược cơ cấu lại. 94
- Chiến lược tăng trưởng của Công ty hướng tới: 95
+ Mục tiêu : mở rộng thị trường của công ty ra các tỉnh thành phố trên toàn khu vực miền bắc từđó tiến tới tăng doanh thu và tăng thị phần của công ty theo như các mục tiêu đã xácđịnhở phần trên. 95
+ Phương thức chiến lược: mở rộng thị trường của công ty, tiếp tục duy trì các dựán các khách hàng tiềm năng cũ, đồng thờiđấu thầu thêm nhiều dựán mới tại các tỉnh có tốc độ xừy dựng và phát triển mạnh như Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Phòng… 95
+ Đầu tư: ưu tiên đầu tư theo chiều rộng xí nghiệp xừy dựng và cơ khí. 95
- Chiến lược cơ cấu lại của Công ty hướng tới: 95
+ Mục tiêu: hợp lý hoá cơ cấu tổ chứcđể cóđược sự phát triển bền vững cho Công ty trong tương lai. 95
+ Phương thức chiến lược: rút bớtđầu tưở bộ phận gia công cơ khí trong xí nghiệp cơ khí, tập trung đầu tư hơn về công nghệ, máy móc cho xí nghiệp xừy dựngđể nừng cao năng lực cạnh tranh của công ty khi tham gia đấu thầu các công trình. 95
●Dựa trên phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, xác định những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân công ty cũng như những cơ hội, thách thức môi trường bên ngoài mang lại, công ty đã xây dựng ma trận SWOT như sau: 95
Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5 95
1. Có diện tích mặt bằng, nhà xưởng, kho bãi rộng 96
4.Có khả năng sản xuất những sản phẩm dịch vụ đòi hỏi công nghệ, có nhiều chi tiết phức tạp. 96
6. Luôn đảm bảo đúng thời gian giao hàng . 96
1.Tay nghề, trình độ công nhân không đồng đều. 96
2. Mẫu mã sản phẩm của công ty chưa đa dạng. 96
3. Chưa có phương pháp marketing tốt. 96
4.Danh mục đầu tư còn dàn trải, chưa xác định được sản phẩm mũi nhọn. 96
1. Tiềm năng thị trường cơ khí xây dựng rất lớn 96
2. Được sự giúp đỡ của Bộ xây dựng, Tổng công ty cơ khí xây dựng và các Công ty trực thuộc. 96
2. Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường.(O2, 3 S3) 96
1. Chiến lược phát triển thị trường( O2, 3 W3) 96
1. Đối thủ cạnh tranh gay gắt. 96
2. Gớa cả NVL đầu vào biến động. 96
3. Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao. 96
1. Phát triển sản phẩm(T3 S4) 96
1. Chiến lược chỉnh đốn đơn giản (T1, 3 W4) 96
Qua phân tích SWOT nhằm thực hiện mục tiêu phát triển đến năm 2015 công ty quyết định lựa chọn các chiến lược sau: 96
- Chiến lược thâm nhập và phát triển sâu vào thị trường: nhằm phát huy thế mạnh của công ty về giá thành sản phẩm, uy tín thương hiệu của công ty với khách hàng, cũng đồng thời tranh thủ được sự giúp đỡ của Bộ xây dựng, Tổng công ty Cơ khí xây dựng tập trung xâm nhập sâu hơn vào thị trường cơ khí xây dựng tại Hà Nội nhằm tăng doanh số sản phẩm dịch vụ bán ra của công ty. 97
- Chiến lược phát triển thị trường: phát huy uy tín, thương hiệu của công ty trong lĩnh vực cơ khí để thu hút, mở rộng thêm thị trường của công ty ra một số thành phố lớn với tốc độ phát triển cao như Hải Phòng, Hải Dương, Bắc Ninh… 97
- Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ: đa dạng hoá các mẫu mã sản phẩm công ty sản xuất với các sản phẩm đúc và kết cấu thép, tận dụng tốt nhà xưởng và trang thiết bị máy móc, đa dạng hoá các dịch vụ trong hoạt động nhận thầu các công trình. 97
- Chiến lược chỉnh đốn đơn giản: tập trung vào những sản phẩm dịch vụ mũi nhọn như một số sản phẩm đúc, sản phẩm kết cấu thép, giảm các sản phẩm tồn kho lâu ngày, khả năng cạnh tranh và sức tiêu thụ kém. 97
3. 2. Các giải pháp thực hiện chiến lược. 97
Nhìn chung, vốn thường là điểm yếu nhất của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chứ không chỉ riêng với Công ty Cổ phần cơ khí và xây dựng số 5. Nếu không có giải pháp về vốn công ty khó có thể làm tốt các giải pháp khác vì vốn là vấn đề chủ đạo. Hiện nay, tìm giải pháp về vốn luôn là vấn đề khó khăn đối với hầu hết các công ty có quy mô nhỏ và vừa tại Việt Nam. Qua phân tích về các chỉ tiêu tài chính, cũng như cơ cấu nguồn vốn của Công ty ở chương 2, ta có thể thấy trong giai đoạn tới, để thực hiện được những kế hoạch đã đề ra, công ty cần tăng vốn tự có đến năm 2012 là 10 tỷ đồng, trong đó nguồn vốn điều lệ là 8 tỷ đồng và 2 tỷ đồng là các nguồn vốn khác. Đồng thời cần có các biện pháp để sử dụng vốn một cách hiệu quả nhất, tạo ra tỷ lệ sinh lời trên mỗi đồng vốn là cao nhất như: 97
+ Tăng cường, kiên quyết trong công tác thu hồi vốn, không để nợ đọng, không để khách hàng chiếm dụng vốn. 97
+ Huy động vốn từ cán bộ công nhân viên Công ty với mức lãi suất hợp lý 97
+ Nâng cao hạn mức vay vốn ngân hàng 97
+ Sử dụng đồng vốn tiết kiệm, hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh. 98
+ Uu tiên nguồn vốn cho hoạt động nghiên cứu hoàn thiện quy trình sản xuất để tăng sản lượng, giảm gớa thành và thơỡ gian sản xuất sản phẩm dịch vụ. 98
3. 2. 2. Giải pháp về marketing. 98
Trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt như hiện nay , công ty cần chú trọng đầu tư hơn cho hoạt động marketing nhằm: 98
+ Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của từng thị truờng, từng nhóm khách hàng cụ thể để xây dựng kế hoạch thiết kế sản phẩm dịch vụ một cách phù hợp, tối ưu nhất tới từng nhu cầu của từng nhóm khách hàng, đồng thời xác định được sản phẩm dịch vụ cạnh tranh mũi nhọn của công ty để tập trung đầu tư phát triển, tránh tình trạng đầu tư tràn lan và hiệu quả chưa cao như hiện nay. 98
+ Phát huy thế mạnh của công ty về uy tín thương hiệu, tăng cường các hoạt động xúc tiến hỗn hợp để giới thiệu thương hiệu công ty thông qua các buổi triển lãm, các buổi giới thiệu về các sản phẩm cơ khí xây dựng trong và ngoài nước. 98
+ Tổ chức mời khách hàng mục tiêu đến thăm xí nghiệp, phân xưởng sản xuất của công ty để giới thiệu máy móc, thiết bị, quy trình quản lý chất lượng sản phẩm của công ty. 98
+ Thường xuyên gửi các bản báo giá, các bảng giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của công ty cung cấp tới các nhóm khách hàng mục tiêu. 98
+ Thường xuyên tiến hành thu thập ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty. 98
+ Đặc biệt trong thời gian tới, Công ty cần tập trung đầu tư xây dựng website riêng để quảng bá hình ảnh của công ty, đồng thơỡ giúp cho khách hàng tiếp cận, tìm hiểu các sản phẩm, dịch vụ của công ty dễ dàng hơn. 98
3. 2. 3. Giải pháp về sản xuất. 98
- Tập trung cải tiến quy trình sản xuất nhằm giảm giá thành sản phẩm dịch vụ, nâng cao tay nghề người lao động để giảm đến mức tối thiểu số sản phẩm lỗi, hỏng. Trong nghiên cứu sản xuất chú ý đến gớa thành sản phẩm khi đưa ra thị trường, tránh tình trạng sản xuất xong giá thành không cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại của các công ty khác. 98
- Tính toán lại kế hoạch sản xuất, có kế hoạch quản trị hàng tồn kho, đặt hàng phù hợp để có thể vừa đáp ứng được nhu cầu sản xuất của công ty, vừa ứng phó được với những biến động của giá nguyên vật liệu trên thị trường, đảm bảo thời gian lưu kho tối ưu. 99
3.3.4. Giải pháp về chi phí 99
Để cạnh tranh được về giá thì công ty cần có các biện pháp tiết kiệm chi phí như: 99
- Nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong công ty, từ những cán bộ quản lý tới các công nhân viên trong công ty về ý nghĩa sống còn của việc giảm chi phí nhưng vẫn nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. 99
- Tạo điều kiện để mọi các nhân có thể đóng góp các sang kiến trong việc tối thiểu hoá chi phí, đặc biệt là chi phí sản xuất và chi phí quản lý doanh nghiệp… 99
- Xem xét lại hiệu quả của các máy móc thiết bị để đẩy mạnh đầu tư thay thế bớt những máy móc lạc hậu, gây mức tiêu hao lớn, chi phí cho sửa chữa bảo dưỡng ngày càng tăng. Đối với việc đầu tư mới cũng nên thận trọng để đảm bảo máy móc phát huy được công dụng hoạt động với mức chi phí thích hợp. 99
3. 3. 5. Giải pháp về nguồn nhân lực. 99
- Công ty cần có các chính sách gắn bó quyền lợi và trách nhiệm của người lao động như đầu tư cho đào tạo, đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động kể cả khi tình hình kinh doanh biến động. 99
- Phừn công công việc phù hợp với năng lực của từng cán bộ công nhừn viên, trao cho họ những vị thế cao xuất phát từ năng lực thực hiện công việc của họ. 99
- Tiếp tục duy trì chính sách trả lương theo khoán sản phẩm nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm, ý thức tự giác và tạo động lực làm việc cho người lao động. 99
- Có chính sách khen thưởng thích đáng với những người nghĩ ra được các sáng kiến sáng tạo cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất giúp giảm giá thành, chi phí, tạo ra sản phẩm có sức cạnh tranh hơn cho công ty. 99
3.3.6. Giải pháp về quản lý. quản lý. quản lý. 100
- Xác định rõ chức năng , nhiệm vụ của các bộ phận, các phân hệ trong bộ máy cơ cấu tổ chức của công ty, xừy dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, cần có sự phân biệt tương đối về tính chất, công việc của các bộ phận, phân hệ để tránh sự chồng chéo giữa các bộ phận. 100
- Tạo điều kiện để nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý để tiếp cận với cácphương thức quản lý mới vì các cán bộ quản lý của công ty chủ yếu có trình độ chuyên môn tốt, giàu kinh nghiệm nhưng các kiến thức về quản trị chưa được hệ thống đặc biệt là các kiến thức về hoạch định chiến lược và giải quyết các vấn đề quản trị con người trong tổ chức. 100
- Tăng cường cơ chế và các hình thức phối hợp giữa các bộ phận phân hệ trong tổ chức để hoạt động của cá bộ phận có thể phối hợp ăn ý với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của công ty. 100
- Giảm thiểu các vị trí, chức danh không cần thiết ở bộ phận văn phòng và các phòng ban chức năng ở các xí nghiệp để tiết kiệm chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 100
- Tăng cường tính phi tập trung ở các xí nghiệp đúc, xí nghiệp xây dựng, xí nghiệp cơ khí để tăng tính chủ động và tính sang tạo của các cán bộ công nhân viên trong từng xí nghiệp đồng thời cũng tăng thêm tinh thần trách nhiệm cho các cán bộ quản lý trong việc duy trì, nâng cao năng lực cạnh tranh của từng xí nghiệp mình. 100
- Trong công tác lập kế hoạch, các cán bộ quản lý cần có sự phối hợp với các phòng ban, phân hệ trong toàn công ty để đưa ra định hướng và tầm nhìn mang tính chiến lược cho Công ty. Dựa trên các kế hoạch chiến lược đó, các phân hệ trong công ty cần có kế hoạch xây dựng các kế hoạch, mục tiêu chiến lược riêng cho từng đơn vị mình một cách hợp lý và đúng đắn theo định hướng khách hàng phải rõ ràng ở tất cả các cấp độ của mục tiêu. Chiến lược là cơ sở giúp công ty hoạt động đúng. Một bản kế hoạch đúng đắn sẽ là kim chỉ nan cho mọi hoạt động của công ty, tạo nên sức mạnh mang tính tiềm năng cho công ty. 100
3. 3. 7. Giải pháp về công nghệ. 101
- Nghiên cứu cải tiến công nghệ dựa trên những công nghệ đã có sẵn thông qua việc tích cực học hỏi công nghệ ở các nước công nghệ phát triển, phát huy kinh nghiệm và sự sang tạo của các kỹ sư trong công ty. 101
- Đối với những thiết bị máy móc đã cũ, trình độ khoa học kỹ thuật đã lạc hậu, chi phí bảo dưỡng , sửa chữa tốn kém thì cần được thanh lý bớt để giảm chi phí sửa chữa cho công ty, mở rộng diện tích nhà xưởng. 101
- Tăng cường năng lực quản lý công nghệ của bộ phận quản lý để lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng vốn và nhu cầu sản xuất sản phẩm dịch vụ của công ty. 101
-Để thích ứng với nền kinh tế thị trường, Công ty cần nhanh chóng loại bỏ hình thức tổ chức các xí nghiệp theo mô hình khép kín, tăng cường phân công hợp tác, chuyên môn hỳa để có thể tận dụng thế mạnh của từng đơn vị, tận dụng tối đa năng lực thiết bị và có điều kiện đi sâu cải tiến công nghệ, nâng cao hiệu quả đầu tư , nhanh chóng đẩy mạnh ứng dụng các phương pháp công nghệ mới tiên tiến như: đúc khuôn khô tự đông cứng, dập chính xác; đổi mới về cơ bản công nghệ và thiết bị nhiệt luyện, mạ, sơn, phủ... Ðặc biệt, công ty cần chú ý tới các lĩnh vực công nghệ tiên tiến hiện nay như cơ điện tử, công nghệ nano mà trên thế giới đang áp dụng. 101
3. 3. 8. Xây dựng văn hoá Công ty. 101
Văn hoá doanh nghiệp quyết đinh cách thức thực sự doanh nghiệp đó giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Văn hoá doanh nghiệp bao gồm một loạt những tiêu chuẩn như niềm tin, cách thức nhìn nhận sự việc, các giá trị cốt yếu và lối ứng xử giữa mọi người trong doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp thường ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan trọng trong viờc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Do đó, việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là điều cần thiết phải thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Em xin đề xuất một số giải pháp để xây dựng một nền văn hoá doanh nghiệp tốt hơn cho Công ty như sau: 101
- Khi đặt ra định hướng, tầm nhìn, kế hoạch chiến lược cho Công ty, ban lãnh đạo công ty cần tuyên truyền, tạo điều kiện để mọi cán bộ công nhân viên trong công ty đều hiểu, và đồng long, quyết tâm thực hiện kế hoạch. 101
- Xây dựng cách đánh giá rõ ràng về hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty: cho phép các cán bộ quản lý các phòng ban và các xí nghiệp trực thuộc thảo luận tự do về những mục tiêu họ mong muốn đạt và có khả năng đạtđược trong từng giai đoạn nhấtđịnh, khi đó việc thực hiện các kế hoạch chiến lược sẽ thực tế và khả thi hơn. 102
- Bên cạnh các mục tiêu chiến lược cấp cao, các cán bộ quản lý cần yêu cầu mỗi thành viên trong công ty tự đặt ra mục tiêu riêng cho mình theo định hướng kế hoạch chiến lược của tổ chức và thường xuyên thảo luận với họ về tiến độ trong công việc và kết quả đạt được. 102
- Xây dựng một môi trường làm việc trong sạch, xây dựng các mối quan hệ ứng xử tốt đẹp giữa các thành viên trong công ty, tạo ra một môi trường cởi mở, thân thiện, các thành viên luôn yêu quý và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, có thể chia sẻ học hỏi lẫn nhau các thông tin, kiến thức trong công việc một cách thoải mái, tạo điều kiện tốt để công ty có thể đạt được những mục tiêu của mình. 102
- Thực hiện khen thưởng theo nguyên tắc công bằng, gắn liền hiệu quả công việc với khen thưởng, việckhen thưởng không chỉ về vật chất mà cần có sự vinh danh, các hình thức khen thưởng động viên tinh thần khácnhư sự thừa nhận về thành tích mà cá nhân đã mang lại cho công ty. 102
- Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua việc xác định những giá trị cốt lõi của Công ty: mọi người trong công ty cần cam kết rằng họ có chung một vài niềm tin nào đó trong những giá trị cốt lừi mà tất cả mọi người trong công ty đều chấp nhận và ở đó người ta trân trọng chính bản thân họ khi phục vụ cho mục đích của công ty lẫn cá nhân. Những giá trị cốt lõi công ty cần xây dựng bao gồm: khả năng học hỏi và sáng tạo không ngừng, sự đổi mới, tính công bằng, sự tôn trọng, khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường, thái độ tôn trọng khách hàng và tinh thần trách nhiệm. Những giá trị cốt lõi này là những quy định không thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ. 102
- Xừy dựng cho công ty một nền văn hoáđể công ty trở thành một tổ chức học hỏi, tạođiều kiệnđể mọi thành viên trong công ty đều cố gắng học hỏi và phát triển không ngừng, tạo ra khả năng sáng tạo không ngừng cho công ty, mọi cán bộ công nhừn viên trong công ty đều có thể tạo ra sản phẩm dịch vụ mới có giá trị với kháchhàng và phảiđược trả công xứngđáng, đánh gía nhừn viên và trả công theo kết quả công việc. Một tổ chức học hỏi là một tổ chức học hỏi không ngừng, sang tạo không ngừng vàđi lên phát triển từ những sáng tạođó. 102
Những tài liệu gần giống với tài liệu bạn đang xem
Những tài liệu bạn đã xem
Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5
Tình hình sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp không những đã phục hồi mà còn tăng trưởng mạnh. Vậy Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 đã và sẽ làm gì để tận dụng các thế mạnh về ngành và chính sách vĩ mô từ nhà nước nhằm nâng cao năng lực
docx Đăng bởi
papillonbuom
