MỤC LỤC

0 CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1

0.1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1

0.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI VÀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4

0.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

0.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 6

0.5 NỘI DUNG TÓM TẮT 7

1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 8

1.1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN VIÊN 8

1.1.1 Quản trị nguồn nhân lực: 8

1.1.2 Nâng cao chất lượng nhân viên: 9

1.2 QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN: 10

1.2.1 Mục đích: 10

1.2.2 Nội dung, trình tự thực hiện: 11

1.3 CÁC TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN: 16

2 CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU BỘ PHẬN VẬN HÀNH BẢO DƯỠNG 19

2.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC: 19

2.1.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức: 19

2.1.2 Bộ phận vận hành và bảo dưỡng: 20

2.1.2.1 Cơ cấu 20

2.1.2.2 Chức năng các bộ phận: 21

2.2 GIỚI THIỆU HỆ THỐNG CÔNG NGHỆ VÀ THIẾT BỊ CHỦ YẾU: 23

2.2.1 Các hệ thống công nghệ chủ yếu: 23

2.2.2 Các máy móc, thiết bị chủ yếu: 25

2.3 NHIỆM VỤ VÀ QUAN HỆ CÔNG VIỆC THƯỜNG NGÀY: 26

2.4 YÊU CẦU CÔNG VIỆC 29

3 CHƯƠNG III: LỰA CHỌN XÂY DỰNG TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ 32

3.1 YÊU CẦU CỦA BỘ TIÊU CHUẨN 32

3.2 GIỚI THIỆU MÔT SỐ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ 32

3.2.1 Mô hình 1 32

3.2.2 Mô hình 2 33

3.2.3 Các mô hình khác: 34

3.2.4 Mô hình đang sử dụng của công ty 35

3.3 TRÌNH TỰ XÂY DỰNG MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY 37

3.3.1 Xây dựng cấu trúc: 37

3.3.2 Lựa chọn thang đo: 41

3.3.3 Thiết lập trọng số: 41

3.3.3.1 Giới thiệu phương pháp 41

3.3.3.2 Bảng câu hỏi 43

3.3.3.3 Lựa chọn chuyên gia 44

3.3.3.4 Tổng hợp ý kiến đánh giá trọng số 44

3.3.3.5 Kết quả tính toán: 46

3.4 KẾT QUẢ XÂY DỰNG MÔ HÌNH 49

4 CHƯƠNG IV: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG, NĂNG LỰC NHÂN VIÊN 52

4.1 QUY TRÌNH THỰC HIỆN 52

4.2 ĐIỂM ĐÁNH GIÁ: 54

4.2.1 Thang điểm: 54

4.2.2 Hướng dẫn tính điểm: 54

4.2.3 Điểm chuẩn so sánh: 55

4.3 KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ 56

4.3.1 Tổng hợp số lượng nhân viên: 56

4.3.2 Tổng hợp kết quả đánh giá: 56

4.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN VIÊN 58

4.4.1 Nhận xét chung 58

4.4.2 Đánh giá điểm yếu 59

4.5 XÁC ĐỊNH THỨ TỰ CÁC ĐIỂM CẦN CẢI TIẾN 63

5 CHƯƠNG V: CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN 66

5.1 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CÁC BIỆN PHÁP 66

5.2 XÁC ĐỊNH NHU CẦU: 67

5.3 THIẾT LẬP CÁC MỤC TIÊU CẢI TIẾN 68

5.4 LỰA CHỌN CÁC BIỆN PHÁP 69

5.5 XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG 73

6 CHƯƠNG VI: KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ 84

6.1 KẾT LUẬN 84

6.1.1 Tóm lược 84

6.1.2 Nhận xét 85

6.1.3 Giới hạn áp dụng và hướng mở rộng đề tài 86

6.2 KIẾN NGHỊ 86

6.2.1 Đối với công ty 86

6.2.2 Đối với đề tài 87

PHẦN PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1 A1

PHỤ LỤC 2 B1

PHỤ LỤC 3 C3

PHỤ LỤC 4 D1

PHỤ LỤC 5 E 1

PHỤ LỤC 6 F1

PHỤ LỤC 7 G1

PHỤ LỤC 8 H1

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 0 1: Quy trình xây dựng các biện pháp nâng cao chất lượng nhân viên 5

Hình 1 1: Năng lực nhân viên xét theo yếu tố cấu thành 17

Hình 1 2: Năng lực xét theo lĩnh vực 18

Hình 2 1: Sơ đồ tổ chức công ty 19

Hình 2 2: Sơ đồ tổ chức đội vận hành bảo dưỡng 20

Hình 3 1: Cấu trúc các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 38

Hình 3 2: Kết quả mô hình cấu trúc các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 49

Hình 3 3: Tổng hợp trọng số tuyệt đối các tiêu chuẩn phụ 50

Hình 4 1: Quy trình đánh giá nhân viên 53

Hình 4 2: Ma trận xác định nhu cầu cải tiến 63

Hình 5 1: Quy trình xây dựng các biện pháp nâng cao chất lượng nhân viên 66

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 36

Bảng 3.2: Hướng dẫn, giải thích cách cho điểm 43

Bảng 3.3: Điểm số tương ứng mức độ quan trọng giữa hai tiêu chuẩn 43

Bảng 3.4: Tổng hợp điểm số đánh giá của các chuyên gia 45

Bảng 3.5: Trọng số các tiêu chuẩn chính 46

Bảng 3.6: Trọng số các tiêu chuẩn phụ trong tiêu chuẩn năng lực 47

Bảng 3.7: Trọng số các tiêu chuẩn phụ trong tiêu chuẩn thái độ 48

Bảng 3.8: Trọng số các tiêu chuẩn phụ trong tiêu chuẩn kết quả làm việc 48

Bảng 3.9: Sắp xếp nhóm ưu tiên các tiêu chuẩn 50

Bảng 4.1: Tổng hợp số lượng nhân viên vận hành và bảo dưỡng 56

Bảng 4.2: Điểm đánh giá nhân viên 57

Bảng 4.3: Các giá trị thống kê của điểm đánh giá chung và tiêu chuẩn chính 59

Bảng 4.4: Số lượng nhân viên không đạt yêu cầu, phân theo các tiêu chuẩn phụ 60

Bảng 4.5: Số lượng nhân viên không đạt yêu cầu, phân theo bộ phận 60

Bảng 4.6: Số lượng nhân viên không đạt yêu cầu, phân theo cấp bậc 61

Bảng 4.7: Tổng hợp các đặc trưng thống kê các tiêu chuẩn phụ 62

Bảng 5.1: So sánh các biện pháp nâng cao chất lượng nhân viên 72

Bảng 5.2: Nội dung chương trình huấn luyện, đào tạo của công ty 81

Bảng 6.1: Lịch trình đánh giá đề nghị 87

0 Chương mở đầu

0.1 Đặt vấn đề

Khai thác Dầu khí là một trong những ngành công nghiệp nặng ứng dụng nhiều thành tựu khoa học kỹ thuật cao, công nghệ tiên tiến, trang thiết bị hiện đại yêu cầu hoạt động tin cậy và chính xác. Đây cũng là ngành công nghiệp khai thác có lơi nhuận cao đồng thời mang lại nhiều lợi ích cho nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên, đây cũng là ngành công nghiệp chứa nhiều nguy cơ, rủi ro như cháy, nổ, độc hại, mang đến những tổn thất to lớn về con người, tài sản và môi trường.

Chính vì vậy, công nghiệp khai thác dầu thô và khí đồng hành có những đòi hỏi, yêu cầu khắc khe đối với đội ngũ vận hành, khai thác về trình độ tay nghề, về kiến thức, kỹ năng và những khả năng khác như khả năng làm việc dưới cường độ và áp lực công việc cao, với ý thức cao về an toàn trong công việc, sinh hoạt (đòi hỏi phải tuân thủ những qui trình nghiêm nhặt), khả năng ứng phó với những tình huống khẩn cấp, nguy hiểm (đòi hỏi có những phản ứng chính xác, hữu hiệu và hiệu quả)

Tại Việt nam, cùng tham gia thăm dò khai thác dầu khí hiện nay, có rất nhiều công ty đến từ nhiều quốc gia như sau:

Anh: BP, Enterprise, British Gas, Lasmo, ONGC-BP/Statoil (Liên doanh với Aán độ và Na uy); Mỹ: Mobil, Occidental, MJC (Liên doanh với Nhật) , Shell (công ty đa quốc gia); Pháp: Total; Áo: OMV; Úc: BHP, Anzoil; Hàn Quốc: Pedco; Nhật: AEDC, Idemitsu, JVPC (Liên doanh với Việt nam); Malaixia: Petronas; Canada: Oxy Canadian, Sceptre Resources; Bỉ: FINA; Vietsopetro (Liên doanh giữa Liên xô cũ, nay là Nga với Việt nam)

Các công ty nói trên đều có những kinh nghiệm và thế mạnh riêng, hầu hết đều có thể đảm nhận toàn bộ hoạt động từ bước thăm dò cho đến khai thác dầu và khí. Tuy nhiên nhằm chia sẻ rủi ro và đồng thời khai thác thế mạnh riêng của từng công ty, các công ty này dù cạnh tranh với nhau vẫn có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau trong từng mảng hoạt động cụ thể. Một xu hướng khác nhằm khai thác thế mạnh của đối tác mà vẫn giữ quyền chủ động trong hoạt động kinh doanh của mình, đồng thời với mục đích chia sẻ rủi ro và tập trung vào việc phát huy những năng lực chủ yếu, là việc sử dụng dịch vụ của các công ty cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp khác. Nhu cầu về một dịch vụ vận hành và bảo dưỡng khai thác dầu khí chuyên nghiệp và hiệu quả trong nước hình thành với qui mô và yêu cầu ngày càng cao.

Nắm bắt nhu cầu này, Công Ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí, được thành lập trên cơ sở sáp nhập công ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí Và Địa Vật Lý và Công ty Dịch Vụ Dầu Khí vào năm 1993, bao gồm một số công ty con hoạt động trong nhiều lĩnh vực dịch vụ khác nhau, mang lại những thành quả nhất định. Đến 09/2002, công ty con PTSC Production Services ra đời nhằm mục đích chuyên nghiệp hóa hoạt động dịch vụ của công ty với các chức năng chủ yếu:

- Cung cấp dịch vụ vận hành, bảo dưỡng, sửa chửa các giàn khai thác ngoài khơi.

- Kết nối, chuyển giao thiết bị vận hành từ xa, khảo sát kiểm tra dưới đáy biển.

- Cung cấp lao động lành nghề cho các giàn khoan, tàu dịch vụ, xà lan khai thác, bao gồm các nhân viên hoạt động trên bờ.

Cho đến nay, công ty đã cung cấp dịch vụ cho các khách hàng sau:

+Liên doanh Vietsopetro (tại các mỏ Bạch hổ, Rồng)

+Liên doanh Dầu Khí Việt Nhật – JVPC (mỏ Rạng đông)

+Petronas Carigali (mỏ Ruby, tàu dịch vụ Ruby)

+BP (Mỏ Nam Côn sơn)

Mặc dù có những yếu tố thuận lợi nhất định ngay từ những ngày đầu hoạt động, Công ty PTSC Production Services đang phải đối đầu với thực trạng cạnh tranh ngày càng quyết liệt, với những yêu cầu chất lượng ngày càng cao từ phía khách hàng. Mặt khác, nhu cầu xây dựng một đội ngũ nhân viên lành nghề, chuyên nghiệp, đáp ứng các tiêu chuẩn nhất định, thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng đòi hỏi công ty có những nỗ lực tìm kiếm những biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên trong chiến lược chung phát triển nguồn nhân lực của mình. Đó là lý do hình thành đề tài “Các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ vận hành và bảo dưỡng của công ty PTSC”.

Để đạt được mục tiêu này, công ty cần xây dựng cho mình một bộ tiêu chuẩn đánh giá phù hợp thực tế làm cơ sở đánh giá năng lực đội ngũ nhân viên vận hành và bảo dưỡng của công ty, qua đó tìm ra những biện pháp ngắn hạn và dài hạn nhằm nâng cao năng lực và chất lượng của nhân viên.

Về mặt thực tế, đề tài giúp đạt các kết quả cụ thể như sau:

- Đánh giá thực trạng năng lực đội ngũ nhân viên vận hành và bảo dưỡng của công ty.

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở hoạt động quản trị nguồn nhân lực (hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức ) của bộ phận kỹ thuật vận hành bảo dưỡng nói riêng và công ty nói chung.

- Qua đó nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, hình ảnh công ty, giúp thu hút khách hàng, mở rộng thị trường.

Về mặt lý thuyết, đề tài giúp góp phần làm cơ sở cho việc nghiên cứu đánh giá chất lượng đội ngũ vận hành bảo dưỡng trong hoạt động cung cấp dịch vụ vận hành, bảo dưỡng khai thác dầu khí