MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC 1 PHẦN MỞ ĐẦU 4 CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6 1.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực 6 1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực 6 1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực 6 1.2. Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng 7 1.3. Trình tự quy trình tuyển dụng 7 1.4. Nguồn cung lao động và phương pháp dự báo cầu trong tuyển dụng lao động 10 1.4.1. Nguồn cung lao động 10 1.4.2. Dự báo nhu cầu nhân lực 12 1.5. Các phương pháp tuyển dụng lao động ….13 1.5.1. Phương pháp tuyển mộ lao động 13 1.5.2. Phương pháp tuyển chọn lao động 14 1.6. Phương hướng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động 15 1.6.1. Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn 15 1.6.2. Dân chủ và công bằng 15 1.6.3. Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển 16 1.6.4. Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng 16 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ANH MINH 18 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Anh Minh 18 2.1.1. Tên, địa chỉ của công ty 18 2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty 18 2.1.3. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường 20 2.1.4. Quy trình sản xuất 23 2.1.5. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 24 2.1.6. Đặc điểm về lao động của Công ty 28 2.1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh 34 2.1.8. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Anh Minh 37 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Anh Minh 43 2.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần Anh Minh 43 2.2.2. Kết quả tuyển dụng của công ty 58 2.2.3. Chi phí tuyển dụng 64 2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty 65 2.3.1. Những mặt đạt được 65 2.3.2. Những mặt hạn chế 67 2.3.3. Nguyên nhân 69 2.4. Kết luận 69 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ANH MINH 71 3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 71 3.1.1. Mục tiêu 71 3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm 71 3.1.3. Các giải pháp thực hiện 72 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty phần Anh Minh. 75 3.2.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 75 3.2.2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, khai thác tối đa kênh quảng cáo trên internet và qua các công ty tuyển dụng 85 3.2.3. Một số định hướng giải pháp khác 88 3.3. Kết luận 90 KẾT LUẬN 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh trang ngày càng gay gắt thì nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí lực là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn lực này hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực – “đầu vào” để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm…, phải được đặt lên hàng đầu. Là một công ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng bao bì carton, công ty cổ phần Anh Minh đã rất trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần Anh Minh, em thấy công tác tuyển dụng nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Xuất phát từ những lý do trên em chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh”. 2. Mục đích nghiên cứu Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp. Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các vấn đề về thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Anh Minh. Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực của công ty. Phạm vi nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh trong thời gian tử năm 2011 – 2012. 4. Phương pháp nghiên cứu + Phương pháp tra cứu tài liệu. + Phương pháp thống kê. + Điều tra phân tích. + Phương pháp so sánh. + Phương pháp tổng hợp. 5. Kết cấu của khoá luận Khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh. CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. 1. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn. 1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực  Khái niệm tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình.  Tầm quan trọng của tuyển mộ Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… 1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn  Khái niệm tuyển chọn Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.  Tầm quan trọng của tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. 1.2. Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng Đó chính là số lượng và chất lượng của lao động tuyển dụng đặt ra so với yêu cầu tuyển dụng. Sau một thời gian lao động thực tế thì đánh giá chuyên sâu. 1.3. Trình tự quy trình tuyển dụng Các bước tuyển dụng: Sự thành công của bất cứ một doanh nghiệp lớn hay bé phụ thuộc chủ yếu vào hiệu suất của những người lao động. Mặt khác khi một công nhân không đủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém, anh ta trở thành gánh nặng đối với doanh nghiệp. Những bước tuyển dụng thường gặp là: Bước 1: Xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanh nghiệp và mô tả (diễn tả) những công việc đó về: đặc điểm kỹ thuật của công việc, những tiêu chuẩn làm việc ( tiêu chuẩn thực hiện công việc) đối với một vị trí ( hay chức vụ) làm việc. Nguyên tắc đối với tuyển chọn lao động là : - Bất kỳ sự thiếu hụt xảy ra ở đâu, thiếu hụt hiện có hoặc do những nơi làm việc mới tạo ra, điều cần xem xét trước tiên là phải bù đắp vào chỗ thiếu hụt đó để làm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực. - Những người dự tuyển vào bất kỳ vị trí nào sẽ được lựa chọn trên cơ sở duy nhất, đó là sự thoả mãn các tiêu chuẩn thuê mướn và đặc điểm của công việc. Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực. Tất cả những người đứng đầu đơn vị theo thời gian đã quy định trong năm nộp cho người quản trị nhân lực một bản báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực cho cácnăm tới. Các báo cáo phải làm rõ những vấn đề: Những vị trí (chức vụ) đã có đủ người , những vị trí (chức vụ) hiện đang thiếu người, yêu cầu sắp xếp lại, những vị trí mới cần người, cần bổ sung thêm, mô tả công việc và tiền lương đề xuất cho mỗi vị trí (nếu chưa có sẵn mức lương cho công việc đó). Phòng quản trị nhân lực sẽ duyệt lại, giới thiệu và nộp bản báo cáo về tình hình nhân lực cho giám đốc Bước 3: thông báo những yêu cầu đối với những người làm công đã được xét duyệt trên. Thông báo mọi điều kiện cần thiết cho người làm công về tiền lương, sự bố trí sắp xếp lại hay bổ sung thêm; người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản trị nguồn nhân lực. Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng theo những quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển những người xin việc đúng chất lượng cho những vị trí cần thiết. Bước 5: Phát đơn và tiếp nhận người xin việc. Người phụ trách về tuyển dụng thực hiện một cuộc phỏng vấn để tìm người phù hợp với công việc, sau đó cung cấp những thông tin về tổ chức và những công việc sẽ có trong thời gian tới, đồng thời giúp đỡ việc hoàn thành các đơn xin việc Bước 6: thực hiện những trắc nghiệm về việc làm, kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc về vấn đề liên quan đến cá nhân Mục tiêu chủ yếu là xác định các năng lực của cá nhân trong công việc và mức độ thoả mãn người ta chờ đợi ở anh ta trong công việc như thế nào. Phòng quản trị nhân lực phải thẩm tra những điều trình bày của người xin việc qua điện thoại, qua lá thư xác minh hay gửi những phiếu hỏi ý kiến tới những thầy giáo cũ hay những người chủ trước đây đã thuê họ Bước 7: Phỏng vấn người xin việc. Lần phỏng vấn này nhằm cung cung cấp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực những thông tin cần thiết để hiểu một cách đầy đủ về năng lực của người xin việc. Nó cũng giúp cho người xin việc thấy được những cái lợi của công việc làm trong một tổ chức nào đó Bước 8: So sánh người xin việc với yêu cầu của tuyển người làm việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực lúc đó quyết định ai sẽ được nhận hay không được nhận vào làm tại doanh nghiệp. Bước 9: Đánh giá cuối cùng về người xin việc Đánh giá cuối cung về người xin việc là đánh giá con người với tất cả các ưu, nhược điểm của người đó như: dáng vẻ bề ngoài , trình độ văn hóa trình độ tay nghề thể lực sức khoẻ, các yếu tố khác như tính tình, sự ổn định tính nhất quán tính kiên nhẫn nghị lực, độ chín chắn trong cảm xúc … Bước 10: Thuê những người xin việc đã được chọn khi người dự tuyển đã đạt tất cả các yêu cầu, phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ chuẩn những giấy tờ chủ yếu như: giấy bổ nhiệm( tiếp nhận), thẻ quản lý vắng mặt, thẻ chứng nhận của doanh nghiệp. Bộ phận quản lý nguồn nhân lực cùng thoả thuận với người được được tuyển dụng về những điều kiện để sử dụng anh ta. Nhận dạng chữ ký của ngừời đó trong hợp đồng làm việc, và việc, và hoàn thành việc ghi chép về nhân sự để lưu. Bước 11: Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương hướng hoạt động của doanh nghiệp. Phòng quản lý nhân lực giới thiệu phương hướng và chương trình hoạt động của doanh nghiệp. Nội dung giới thiệu gồm tóm tắt lịch sử, những mục tiêu và quy định, những vấn đề liên quan đến công việc của anh ta trong doanh nghiệp. Bước 12: Công việc tiếp theo lúc này, phòng quản lý nguồn nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới vào làm việc và cho họ những lời khuyên khi cần thiết. Người lao động cần có thời gian thử thách. Đó là thời kỳ người lao động được quan sát để xác định rõ sự phù hợp của anh ta với công việc cũng như sự có ích của anh ta đối với tổ chức. 1.4. Nguồn cung lao động, phương pháp dự báo cầu cho công tác tuyển dụng lao động 1.4.1. Cung lao động. Dự báo cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức. - Trong nội bộ : khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật, nghĩa là công ty cần tìm gấp một người nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty. Nó nhằm cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó. Tuyển người từ nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy công ty luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến, và do đó gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn. ngoài ra họ là người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty và do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập ngay vào môi trường làm việc mới. - Ngoài nội bộ: Bạn bè của nhân viên: Các công nhân đang làm trong xí nghiệp thường biết rõ bạn bè mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng. Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở công ty, họ thường rất muốn bạn bè mình vào làm việc chung với mình. Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những người tự ý đến văn phòng công ty để nộp đơn xin việc được coi như các ứng viên tự nguyện bởi vì công ty không đăng quảng cáo tìm người. Trong trường hợp này công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại. công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty khi có cơ hội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút tìm người. Tuy nhiên không phải tất cả các ứng cử viên tự nguyện là loại người mà công ty cần tuyển. Nhân viên các hãng khác: tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của cơ quan nhà nước, của các trung tâm nghiên cứu là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo – dù là ngắn hạn – và gần như không phải qua thời kỳ tập sự. Đây là phương pháp phổ biến ở phương Tây, nhất là tại Mỹ vì công nhân viên thường được tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn hoặc dài hạn. Ở đây không có vấn đề tuyển dụng suốt đời như ở Nhật Bản. cách tuyển dụng theo kiểu này thường bị người Nhật coi là “ trái quy tắc” và thậm chí một số uỷ viên hội đồng quản trị coi là trái luân thường đạo lý vì đã cướp nhân viên được đào tạo từ các hãng cạnh tranh cùng ngành. Ngoài ra họ cũng sợ các hãng này trả đũa. Các trường đại học cao đẳng: các trường đại học cao đẳng càng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết công ty trên khắp thế giới, đặc biệt đối với các công ty Mỹ và công ty Nhật. Họ cho rằng những người này còn giữ thói quen học tập, tâm hồn còn trong trắng và dễ đào tạo, có sức bật vươn lên, có nhiều sáng kiến. Hầu hết các công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc tuyển mộ này trước khi sinh viên ra trường. Một số công ty nổi tiếng còn cấp học bổng cho sinh viên ưu tú ngay ở năm đầu ở đại học. Có công ty thận trọng hơn chỉ chọn sinh viên năm cuối, sau khi sinh viên này đã chứng tỏ quá trình học tập là họ thuộc thành phần sinh viên giỏi. Người thất nghiệp: người thất nghiệp cũng là một nguồn tuyển dụng có giá trị. Có nhiều ứng viên có khả năng nhưng lại tham gia vào lực lượng thất nghiệp vì nhiều lý do. Có thể là các công ty bị phá sản, bị cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên, hoặc bị hãng khác sát nhập lại… Nếu biết khai thác nguồn này, công ty cũng có thể tuyển mộ người giỏi vào làm việc. Công nhân làm nghề tự do: Những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguông tuyển mộ có tiềm năng. Họ có thể là những ứng viên cho những công việc đòi hỏi có kỹ thuật, chuyên môn cao. 1.4.2. Dự báo nhu cầu nhân lực Khái niệm Cầu nguồn nhân lực là số lượng, cơ cấu, nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành sản lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là sự ước tính nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết để đáp ứng sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Dự báo nguồn nhân lực trong tổ chức là một khâu quan trọng. vì vậy không thể tùy tiện cảm tính mà người đứng đầu phải sử dụng một hoặc một số phương pháp như: Một là, phương pháp khắc họa hiện tại trong tổ chức. Ở phương pháp này, người ta giả định rằng nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức là hoàn hảo. Việc duy nhất cần làm là lên kế hoạch thay thế những người sắp về hưu và những người có nguy cơ sẽ rời bỏ tổ chức bằng những người mới. Hai là, phương pháp phân tích xu hướng. Đây là phương pháp mà người tiến hành dự báo nhu cầu phải dựa vào các số liệu thống kê để tìm ra xu hướng phát triển nhân sự nhiều năm đã qua từ đó xác đinh được xu hướng nhân sự của tương lai theo kế hoạch. Phương pháp này dễ thực hiện vì dựa trên số lượng thống kê để đánh giá. Tuy nhiên, lại có nhiều yếu tố tác động nên độ chính xác không cao. Đó là, việc thống kê dữ liệu nhiều khi không phản ánh đúng thực tế do không thể thống kê hết được, mang tính chất tương đối. Mặt khác, việc lấy xu hướng nhân sự trong quá khứ và hiện tại để dự đoán cho tương lai là điều rất mạo hiểm, không phải lúc nào cũng chính xác. Bởi vì xã hội luôn vận động, biến đổi theo những hướng khác nhau mà con người không thể dự đoán hay lường trước được. Chỉ cần những biến động như khủng hoảng kinh tế, … sẽ làm thay đổi, tác động mạnh mẽ đến cầu nguồn nhân lực của tổ chức nói riêng và của các tổ chức khác nói chung. Ba là, phương pháp phân tích tương quan. Đó là sự phân tích tương quan giữa các đại lượng khác nhau để tìm ra các dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Cụ thể là khối lượng công việc và đơn vị doanh thu với một bên là số lượng người cần thiết. Phương pháp này cũng dễ thực hiện vì có thể xem xét nhu cầu nhân lực dựa trên nhu cầu của công việc trong tổ chức, tránh được tình trạng tuyển người xong rồi mới đi tìm việc, đảm bảo được nguyên tắc việc tìm người. Tuy ngiên cũng như phương pháp trên, người tiến hành không thể đảm bảo được rằng doanh thu và công việc của tổ chức luôn bất biến. Có thể có nhiều biến động xảy ra mà rất khó khăn trong việc dự đoán. Bốn là, dùng công nghệ máy tính để xử lý: phương pháp này đòi hỏi phải có nguồn số liệu đầu vào đầy đủ như: khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian tiến hành...Nó sử dụng những phần mềm cài sẵn trên máy tính nên có thể dự báo nhanh chóng số lượng nhân viên cần thiết trong tương lai. Năm là, Phương pháp chuyên gia: tức là mời các chuyên gia đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng cao hiệu quả công việc. Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi. Mỗi phương pháp có ưu, nhược điểm riêng. Vì vậy nhà quản lý cần linh hoạt trong công việc. Tùy thuộc vào đặc trưng của tổ chức, tính chất công việc,... để lựa chọn phương pháp dự báo tối ưu, phù hợp nhất cho tổ chức mình. Đồng thời phải linh hoạt, sáng tạo trong việc phối hợp các biện pháp để hạn chế đến mức tối thiểu các sai phạm, rủi ro có thể xảy ra cho tổ chức trong tương lai. 1.5. Các phương pháp tuyển dụng lao động: 1.5.1. Phương pháp tuyển mộ. Tuyển mộ là tiến trình thu hút những người có khả năng từ các nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên : - Quảng cáo : các mục quảng cáo trên báo chí, truyền hình về tuyển dụng lao động, internet. Hầu hết các công ty đều đồng ý rằng đây là nguồn cung cấp thông tin về công nhân viên trẻ tuổi đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách tuyển mộ này thường áp dụng khi các phương pháp tuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn. - Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường kỹ thuật và hướng nghiệp, trường đại học cộng đồng, các đại học và viện đại học để tuyển mộ. Phương pháp này có ưu điểm là lao động ở đây được đào tạo rất quy mô, thứ nữa là công ty được tiếp xúc với ứng viên có khả năng do nhà trường lọc lựa. - Các cơ quan tuyển dụng : Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ cậy các cơ quan tuyển dụng dùm. Các cơ quan này thường là giỏi về công tác tuyển dụng nhân viên văn phòng hơn. Chất lượng tuyển dụng tuỳ theo khả năng chuyên môn của cấp quản trị của cơ quan này. - Sinh viên thực tập: Đây cũng là một hình thức tuyển mộ tốt vì sinh viên khi thực tập tại công ty đã có một khoảng thời gian để hiểu về công ty và công việc của mình đang thực tập. Và khi cần thiết thì họ có thể làm được việc ngay. - Nhờ nhân viên giới thiệu: Đối với một số cơ quan đòi hỏi một số kỹ năng tương đối hiếm, họ thường áp dụng phương pháp tham khảo ý kiến của nhân viên – hay nói một cách khác, nhờ nhân viên giới thiệu thì họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng. Chính vì thế mà nhiều công ty tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc. 1.5.2. Phương pháp tuyển chọn Để tuyển chọn nhân viên từ nguồn tuyển mộ người ta dùng một số phương pháp như: Trắc nghiệm : Đây là phương pháp lựa chọn nhân viên qua một số trắc nghiệm do công ty soạn thảo. Trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo. Những trắc nghiệm này sẽ đo lường khả năng trong khi thực hiện công việc nhất định của người lao động. Trắc nghiệm về sự quan tâm, trắc nghiệm này đo lường chú ý cá nhân, sự thích thú đối với công việc và thái độ làm việc. Trắc nghiệm về nhân cách sẽ làm bộc lộ tính khí của con người và động cơ của họ. Công ty soạn thảo ra chương trình trắc nghiệm cần phân tích kỹ những nhu cầu của công việc chuẩn bị. Những trắc nghiệm cần làm bộc lộ rõ được những thành đạt trong giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm tuổi, giới tính và cuối cùng là những phẩm chất hay những đặc điểm của người được thuê vào làm việc. Sau đó, bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải chuẩn bị một báo cáo phân tích và giải thích trên cơ kết quả trắc nghiệm, phỏng vấn ban đầu và lý lịch của những người xin việc, sau khi phân tích cẩn thận về ba nguồn tài liệu đó phòng quản trị nguồn nhân lực mới có thể đi đến quyết định rằng ai sẽ được dự phỏng vấn lần cuối cùng và được trưởng phòng quyết định bố trí cho làm việc. Phỏng vấn : đây cũng là phương pháp thường được nhiều công ty áp dụng. Nó gồm hai loại phỏng vấn chủ yếu : phỏng vấn ban đầu và phỏng vấn đánh giá. Phỏng vấn ban đầu để loại trừ những người xin việc không đủ chất lượng (trình độ) và chú ý đến những người có đủ trình độ, có thể được thuê vào làm việc. Phỏng vấn ban đầu là phần đầu của sự lựa chọn liên tục và kết quả chỉ có tính chất ướm thử . Phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc về khả năng của người xin việc. Việc này cho phép người phỏng vấn ra quyết định cuối cùng. Mục đích cơ bản của phỏng vấn là phát hiện ra những vấn đề: chất lượng con người, những phẩm chất đòi hỏi của vị trí làm việc như thể hình sức khỏe, phong cách ăn nói phong cách ăn mặc. Trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, sự hoà nhập với mọi người. 1.6. Phương hướng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động Ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp, việc tìm kiếm, phát hiện và thu hút những người có khả năng làm việc thực sự và tâm huyết với công việc luôn được đặt lên hàng đầu. Để được như vậy, một quá trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả sẽ là hết sức quan trọng. Trước hết, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng một quy chế tuyển chọn nhân viên đúng đắn, dựa trên quan điểm trọng dụng nhân viên có đức có tài thực sự, không câu nệ vào bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay thành phần xuất thân. Một quy trình tuyển dụng hiệu quả không thể thiếu những yếu tố sau đây: 1.6.1. Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn Nhu cầu này phải được phản ánh trong chiến lược và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp. 1.6.2. Dân chủ và công bằng Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử. Lãnh đạo doanh nghiệp cần kiên quyết khắc phục tư tưởng “sống lâu lên lão làng”, tư tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù, cảm tình, ê kíp, bè phái, cục bộ. 1.6.3. Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển Đây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn”. Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chương trình hành động cụ thể. Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia lựa chọn. Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định. Hội đồng có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung thực và có quyền độc lập khi đánh giá. Ý kiến của Hội đồng phải được tôn trọng. Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các phẩm chất đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các nhân viên khác trong doanh nghiệp. Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm. 1.6.4. Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng Nguyên tắc này nhằm tránh việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người. Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng cần phải được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng. Doanh nghiệp cần cho các ứng viên biết rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thưởng để động viên những nhân viên có thành tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận những nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để giữ vị trí. Đương nhiên, việc tuyển chọn chính xác hay không tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như nguyên tắc, tiêu chuẩn tuyển chọn, phẩm chất người tuyển dụng... Song một quy chế tuyển dụng đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng. Có như thế mới tập hợp được đội ngũ nhân viên có đức có tài luôn được sàng lọc, bổ sung và tăng cường để có thể đương đầu với những thách thức ngày càng gay gắt trên thương trường. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ANH MINH 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Anh Minh 2.1.1. Tên, địa chỉ của công ty Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN ANH MINH Tên giao dich: ANHMINH PACKAGE FACTORY Địa chỉ: Điểm công nghiệp, thị trấn Chúc Sơn, Chương Mỹ, Hà Nội Điện thoại: (04) 3371 8854 Fax: (04) 3386 8839 Email: anhminhpack@gmail.com Website: www.anhminhpack.znn.vn Người đại diện: Vũ Mạnh Kiên Chức danh: Giám đốc Quốc tịch: Việt Nam Số CMND: 030559976 Ngày cấp: 20 / 12 / 1997 Nơi cấp: Công an Bắc Ninh 2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty Tiền thân là Xí nghiệp Giấy Anh Minh, năm 2006, công ty Bao bì Anh Minh được thành lập rồi chuyển đổi thành công ty cổ phần Anh Minh. Đây cũng là giai đoạn bước ngoặt với sự phát triển tăng tốc của Anh Minh. Để tạo tiềm lực, tăng sức cạnh tranh, ban giám đốc công ty đã có những giải pháp chiến lược: Huy động nguồn vốn, mở rộng đầu tư, công ty đã thuê 3 ha mặt bằng sản xuất tại điểm công nghiệp, thị trấn Chúc Sơn. Với tổng vốn đầu tư khoảng 34 tỷ đồng, công ty triển khai đầu tư máy móc nhà xưởng, dây chuyền sản xuất hiện đại. Hiện nay nhà máy sản xuất với công suất 5 triệu m2/năm của công ty đã đi vào sản xuất, công ty đang tiếp tục hoàn thiện dây chuyền công nghệ in nhằm chủ động trong mọi công đoạn từ nguyên liệu đầu vào đến hoàn thiện sản phẩm. Từ hướng đầu tư bài bản, hiện nay Anh Minh là một trong những đơn vị sản xuất bao bì carton hàng đầu tại khu vực miền Bắc. Công ty đã cung cấp nhiều sản phẩm bao bì cho các đơn vị sản xuất thiết bị điện, điện tử, thực phẩm, may mặc… ngay trong KCN và các tỉnh thành: Hải Phòng, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Quảng Ninh, Hưng Yên… Song song với đầu tư máy móc thiết bị, công ty cũng chủ động đào tạo tay nghề, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân. Hiện tại công ty tạo việc làm ổn định cho 250 công nhân với mức thu nhập bình quân 2,3 triệu đồng/người/tháng. Người lao động ở đây không chỉ được chăm lo đầy đủ về vật chất mà cả đời sống tinh thần, trình độ tay nghề, kiến thức an toàn, vệ sinh lao động. Từ đó Anh Minh đã từng bước tạo được hình ảnh tốt đẹp, đáng tin cậy trên thị trường. Những khách hàng khi đến với Anh Minh luôn có được tâm lý yên tâm, thoải mái bởi công ty xác định: Luôn cung cấp sản phẩm có chất lượng cao hơn khách hàng mong muốn; Luôn đáp ứng đúng tiến độ giao hàng; Luôn lắng nghe, tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng… Từ một xí nghiệp quy mô nhỏ đến công ty cổ phần Anh Minh với quy mô sản xuất hàng đầu tại miền Bắc đó là một lộ trình đưa thương hiệu Anh Minh đến với thị trường một cách bền vững. Đó cũng là hành trình để Anh Minh thực hiện triệt để phương châm: Chất lượng là thước đo phẩm giá mỗi người, là niềm tự hào của công ty... Để làm được điều này, mỗi cán bộ, công nhân của công ty tuyệt đối tuân thủ các quy trình của hệ thống quản lý ISO 9001-2008. Đồng thời, do luôn gắn quyền lợi của người lao động vào năng suất, chất lượng sản phẩm, Anh Minh không chỉ đảm bảo cung cấp những sản phẩm chất lượng cao và ổn định cho thị trường mà còn xây dựng được môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp.  Chức năng nhiệm vụ của công ty Thiết kế cung ứng, sản xuất bao bì carton và giấy. Kinh doanh vật tư, thiết bị ngành giấy, ngành bao bì, ngành in, lắp đặt, chuyển giao công nghệ sản xuất giấy và bao bì. Kinh doanh dịch vụ khách sạn, kinh doanh vật tư thiết bị điện, điện tử, điện lạnh, đồ điện gia dụng. Sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ kim loại. Kinh doanh vật liệu xây dựng, sắt thép. Sản phẩm chính của công ty hiện nay đang sản xuất là thùng carton 2 lớp, 3 lớp, 5 lớp. 2.1.3. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường  Đặc điểm về sản phẩm Để đạt chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng, chiếm lĩnh thị trường các sản phẩm do Nhà máy sản xuất đạt các yêu cầu sau: - Tất cả các sản phẩm tuân thủ quy trình của hệ thống quản lý chất lượng ISO phiên bản 2002 được xây dựng song song với quá trình xây dựng dự án và áp dụng ngay khi dự án bắt đầu đi vào hoạt động. - Sản phẩm làm ra có mẫu mã đẹp. - Chất lượng, độ bền sản phẩm cao. Công ty luôn chú trọng việc thăm dò thị trường, tìm hiểu nhu cầu của từng khách hàng để từ đó cải tiến mẫu mã, hình dáng, chất lượng, màu sắc của sản phẩm cũng như nghiên cứu chế tạo những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng khách hàng. Định hướng phát triển của công ty trong năm 2012 và cho đến năm 2015 là sẽ tiếp tục đầu tư thêm máy móc thiết bị nhằm tăng giá trị sản phẩm từ tấm carton, đa dạng hóa sản phẩm carton và các sản phẩm khác. Hiện tại, công ty cung cấp các sản phẩm bao bì carton 2 lớp, 3 lớp, 5 lớp với các sóng A,B,E và cung cấp hầu hết cho các ngành nghề.  Đặc điểm thị trường Công ty có vị trí địa lý thuận lợi nằm trên trục đường quốc lộ cách trung tâm Hà Nội 30 km, giao thông thuận tiện cả đường bộ, đường sắt, đường thuỷ và đường hàng không tới tất cả các địa phương trên toàn miền Bắc. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty rất rộng lớn, bao gồm các tỉnh Bắc Ninh, Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Quảng Ninh, Hưng Yên…Khu vực thị trường này có quy mô lớn, tốc độ tăng trưởng cao, tập trung nhiều công ty, nhà máy sản xuất là khách hàng của công ty. Ở thị trường này công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh rất gay gắt nhưng công ty cũng đã thiết lập được các mối quan hệ và tạo được uy tín với các công ty sản xuất thiết bị điện, điện tử, thực phẩm, may mặc… Một số nhóm khách hàng Công ty cung cấp: - Nhóm khách hàng thực phẩm đồ uống: Công ty cổ phần Tràng An, công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị, công ty Bibica, công ty thực phẩm Việt Nam, nhà máy bia Nam Á, nhà máy sữa Phù Đổng, công ty Thuỷ Sản 2. - Nhóm khách hàng dược liệu, dược phẩm: Công ty cổ phần dược liệu TW 1, công ty cổ phần dược liệu TW 2, công ty cổ phần dược liệu Bắc Ninh, công ty cổ phần dược liệu Vĩnh Phúc, công ty liên doanh dược phẩm ELOGE FRANCE Việt Nam. - Nhóm khách hàng may mặc, vải sợi: Công ty TNHH NN MTV Dệt Minh Khai, công ty cổ phần may Đáp Cầu, công ty TNHH RICHWAY, công ty may ETM… - Nhóm khách hàng sản xuất nhựa: Công ty HANEL xốp nhựa, công ty cổ phần nhựa Hà Nội, công ty TNHH SEIYO Việt Nam… - Nhóm khách hàng thiết bị điện tử: Công ty Cổ phần Điều hòa quốc tế, Công ty TNHH SANYO Việt Nam, công ty TNHH UHM Việt Nam, công ty ENDO… - Nhóm khách hàng thủ công mỹ nghệ: Công ty cổ phần SELTA, công ty TNHH sứ Long Phương, công ty TNHH TAEYANG Việt Nam… -Nhóm khách hàng thiết bị phụ tùng ôtô, xe máy: Công ty TNHH YAMAHA MOTOR Việt Nam, tổng công ty thiết bị điện Việt Nam, công ty TNHH TOKAI TRIM Việt Nam… - Nhóm khách hàng sản xuất đồ gia dụng, hàng tiêu dùng: Công ty cổ phần nội thất Hoà Phát Việt Nam, công ty sản xuất nến cao cấp AIDI VN, công ty VIGRACERA Hà Nội… - Nhóm khách hàng thiết bị vật tư, văn phòng phẩm và nông nghiệp: Công ty TNHH SPINDEX Việt Nam, công ty TNHH sản xuất que hàn Đại Dương, công ty TNHH 4P… 2.1.4. Quy trình sản xuất Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất bao bì carton (Nguồn: BCTC-Phòng tài chính kế toán công ty cổ phần Anh Minh) Nguyên liệu chính để sản xuất carton sóng là giấy Kraft có định lượng từ 130-300g/m2. Keo dán được pha chế từ bột sắn, xút và borat. Nguyên liệu giấy Kraft được đưa vào trục hướng dẫn được sấy khô trước khi phun hồ vào trục tạo sóng. Thông qua các trục (rulo) dẫn tạo ra carton 3 lớp hoặc 5 lớp. Giai đoạn sấy khô được khống chế từng cung đoạn với các nhiệt độ khác nhau. Sấy xong carton sóng được đưa vào máy cán lằn để chia khổ và cắt theo quy định. Sau khi hoàn thành giai đoạn này, bán thành phẩm sẽ được đưa vào máy in và máy bồi để in theo yêu cầu của khách hàng và tiếp tục được đưa vào máy bế để cắt khe và tạo đường gấp cho hộp carton. Cuối cùng bán thành phẩm được đưa tới máy dán và máy ghim để dán và ghim lại với nhau tạo thành thành phẩm . 2.1.5. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 2.1.5.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần Anh Minh Sơ đồ 2.2. Sơ đồ bộ máy của công ty cổ phần Anh Minh (Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự) 2.1.5.2. Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban trong công ty Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông của công ty gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Hội đồng quản trị: Đại hội đồng cổ đông của công ty bầu những người có số cổ phần chiếm giữ cao nhất vào hội đồng quản trị của công ty. Hội đồng quản trị của công ty, chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành công hay thất bại của công ty. Hội đồng quản trị có trách nhiệm và quyền hạn như sau: + Phê duyệt hệ thống mục tiêu, chính sách, chiến lược, cơ cấu bộ máy điều hành cho toàn bộ công ty. + Phê duyệt và thông qua các báo cáo quyết toán tài chính của công ty, có quyền yêu cầu Giám đốc, kế toán trưởng giải trình những danh mục đầu tư, chi phí lãi lỗ của doanh nghiệp. + Thông qua các chế độ chính sách thưởng phạt tinh thần, vật chất đối với các bộ phận và cá nhân trong toàn doanh nghiệp. + Đưa ra các quyết định đầu tư nâng cao hiệu quả sản xuất của công ty. Ban kiểm soát: là cơ quan được Đại hội đồng cổ đông bầu ra có nhiệm vụ giám sát tình hình hoạt động kinh doanh và tài chính của công ty. Ban kiểm soát có các nhiệm vụ như sau: + Kiểm tra sổ sách, kế toán tài sản, các bảng tổng kết tài chính của công ty và triệu tập hội đồng cổ đông khi xét thấy cần thiết. + Trình Đại hội đồng cổ đông báo cáo điều tra các bảng tổng kết tài chính của công ty. Báo cáo về những sự kiện tài chính bất thường xảy ra, về ưu, khuyết điểm trong quản trị tài chính của Hội đồng quản trị. Giám đốc công ty: là người được hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người chịu trách nhiệm cao nhất trước Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và toàn bộ công nhân viên trong công ty. Phó giám đốc: là người được Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người giúp việc cho giám đốc và điều hành một số mảng liên quan đến tổ chức hành chính và hoạt động xã hội, đoàn thể của công ty. Phòng hành chính - nhân sự: thực hiện mọi nhiệm vụ mà Giám đốc giao, đồng thời tham mưu giúp việc cho Giám đốc trong các lĩnh vực sau: + Tuyển dụng lao động + Bố trí, sắp xếp lao động, quản lý lao động + Phụ trách công tác thi đua khen thưởng kỷ luật của toàn công ty + Thực hiện công tác đào tạo, nâng cao tay nghề của toàn bộ công nhân viên chức của toàn bộ công ty. Phòng tài chính – kế toán: + Theo dõi công nợ phải thu, phải trả của khách hàng. + Phải xây dựng các kế hoạch tài chính của công ty. + Tổ chức hoạch toán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. + Tham mưu cho Giám đốc sử dụng vốn và quản lý thu chi phù hợp. Phòng kế hoạch – sản xuất kinh doanh gồm: Với nhiệm vụ nghiên cứu thị trường lập kế hoạch sản xuất, cung cấp vật tư đúng thời hạn, quản lý các kho tàng nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm, làm các nghiệp vụ xuất nhập khẩu. Phòng vật tư: Chịu sự quản lý của Giám đốc, đứng đầu phòng vật tư là trưởng phòng vật tư. Phòng vật tư có nhiệm vụ theo dõi cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất, đảm bảo đủ nguyên vật liệu về số lượng, chất lượng, chủng loại, đúng thời điểm tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra đều đặn đúng tiến độ. Phòng vật tư có sự kết hợp chặt chẽ với phòng kế hoạch để xác định khối lượng nguyên liệu cần thiết để cung ứng, cũng như dự báo chính xác khối lượng nguyên vật liệu cần thiết cho các kì sau. Phòng thiết kế: chịu sự quản lý của Giám đốc, đứng đầu phòng thiết kế là trưởng phòng thiết kế. Nhiệm vụ của phòng này là: - Tiếp nhận các thông tin về nhu cầu của thị trường hoặc khách hàng đối với sản phẩm mới. - Thực hiện thiết kế sản phẩm theo yêu cầu khách hàng. Ðảm bảo có chữ ký phê duyệt của khách hàng vào bản vẽ truớc khi đưa vào sản xuất. Quản đốc phân xưởng: trực tiếp quản lý và phụ trách các phân xưởng sản xuất trong công ty. 2.1.6. Đặc điểm về lao động của công ty Công ty đã ý thức được rằng yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp, việc phân công và bố trí lao động đúng ngành nghề, đúng chuyên môn sẽ phát huy được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Hàng năm công ty luôn có bản theo dõi về lao động trong đó chỉ rõ về tổng số lao động, trình độ lao động, kết cấu lao động... 2.1.6.1 Cơ cấu lao động  Cơ cấu theo trình độ lao động Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Đơn vị: Người Năm 2010 2011 2012 Trình độ Sl (người) Tỷ lệ (%) Sl (người) Tỷ lệ (%) Sl (người) Tỷ lệ (%) Đại học, cao đẳng 25 11,36 27 11,64 30 12 TC, CNKT 138 62,73 146 62,93 160 64 LĐPT 57 25,91 59 25,43 60 24 Tổng 220 232 250 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Đội ngũ lao động của công ty có chất lượng khá cao và tăng dần qua các năm. Cụ thể lao động của công ty tăng từ năm 2010 là 220 người đến năm 2012 là 250 người, trong đó lao động có trình độ đại học, cao đẳng tăng từ 25 người năm 2010 lên đến 30 người năm 2012, lao động có trình độ trung cấp và CNKT tăng từ 138 người năm 2010 lên đến 160 người năm 2012, số lao động phổ thông cũng tăng lên nhưng tỷ trọng của nó lại giảm nhẹ qua các năm. Sự biến động này là hoàn toàn hợp lý với yêu cầu của thực tế sản xuất kinh doanh trong việc ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất và môi trường kinh doanh ngày càng mang tính cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Số lao động có trình độ cao đẳng trở lên chủ yếu là lao động gián tiếp và được phân công làm việc trong các bộ phận phòng ban chuyên trách. Số lao động có trình độ trung cấp và CNKT luôn chiếm tỷ trọng cao vì công ty luôn không ngừng cải tiến kỹ thuật, chú trọng đầu tư máy móc và trang thiết bị tiên tiến vào sản xuất bao bì carton nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, do đó đòi hỏi lao động phải có đủ kỹ năng và trình độ để nhận thức công nghệ cũng như vận hành máy móc thiết bị. Trong cơ cấu lao động của công ty, lao động phổ thông luôn chiếm một vị thế nhất định đảm bảo cho hoạt động của nhà máy sản xuất bao bì.  Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động Đơn vị: Người Năm Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Chỉ tiêu Số lượng % Số lượng % Số lượng % Từ 18 – 30 117 53,18 124 53,45 137 54,8 Từ 30 – 40 70 31,82 70 30,17 72 28,8 Từ 40 – 50 30 13,64 35 15,09 38 15,2 Trên 50 3 1,36 3 1,29 3 1,2 Tổng 220 232 250 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Theo độ tuổi thì công ty có lượng lao động trẻ và dồi dào, đây là một trong những lợi thế của công ty trong sản xuất cũng như trong kinh doanh. Lao động dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ lệ trên 50%. Đây là một lợi thế rất đáng kể của công ty để thực hiện những mục tiêu trong tương lai và thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường vì những người trẻ tuổi luôn nhiệt huyết, năng động và dễ thích nghi với sự thay đổi. Tuy vậy, đội ngũ nhân viên này đặt ra thách thức cho công ty vì ít kinh nghiệm làm việc, các kỹ năng chưa chín muồi, chưa thành thạo và rất hay để ra sai sót trong quá trình làm việc. Năm 2010 số lao động có độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm 45,46%, năm 2011 là 45,26 năm 2012 là 44%. Đây là những người có năng lực trình độ chuyên môn cao, dày dặn kinh nghiệm, vì vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt. Số lao động có độ tuổi trên 50 trung bình từ năm 2010 đến năm 2012 chiếm tỷ lệ rất thấp, năm 2010 chiếm 1,36%, năm 2011 chiếm 1,29%, năm 2012 chiếm 1,2%. Tuy nhiên số lao động này đa phần giữ vững chức vụ chủ chốt, quan trọng trong công ty. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt, lao động trẻ năng động, sáng tạo trong công việc luôn giữ một vai trò quan trọng quyết định sự thành bại của công ty. Tuy nhiên công ty cần có sự đan xen giữa các lao động để bổ sung hỗ trợ lẫn nhau về kinh nghiệm làm việc, kiến thức kỹ năng chuyên môn góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.  Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính Đơn vị: Người Năm Giới tính 2010 2011 2012 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Nam 140 63,64 154 66,38 175 70 Nữ 80 36,36 78 33,62 75 30 Tổng 220 232 250 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Nhìn chung lực lượng lao động nam của công ty luôn chiếm tỉ trọng cao hơn so với nữ và tăng dần qua các năm, điều này là phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty đòi hỏi lượng lao động kỹ thuật và vận chuyển nhiều để đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty. Cụ thể năm 2010 lao động nam chiếm tỷ trọng 63,64% trong khi ở nữ con số này là 36,36%; năm 2011 tỷ trọng lao động nam trong tổng số lao động là 66,38% tăng 2,74%, tỷ trọng lao động nữ là 33,62%; năm 2012, tỷ trọng lao động nam là 70% tăng 3.62%, tỷ trọng lao động nữ là 30%. Lao động nữ chủ yếu tập trung ở khối văn phòng, đảm nhận các vị trí công việc kế toán, hành chính nhân sự, và công nhân ở các tổ hoàn thiện, các tổ có tính chất công việc nhẹ nhàng.  Cơ cấu lao động theo tính chất lao động Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Lao động trực tiếp 193 87,73 203 87,5 220 88 Lao động gián tiếp 27 12,27 29 12,5 30 12 Tổng 220 232 250 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta thấy: Năm 2010, tổng số lao động của công ty là 220 lao động, trong đó số lao động gián tiếp là 27 người chiếm 12,27%. Năm 2011 số lao động của công ty là 232 người (tăng lên 12 người so với năm 2010, số lao động trực tiếp tăng 10 người, số lao động gián tiếp tăng 2 người), trong đó số lao động trực tiếp là 203 người chiếm 87,5% và số lao động gián tiếp là 29 người chiếm 12,5%. Đến năm 2012, số lao động trong toàn công ty là 250 người (tăng 18 người so với năm 2011, số lao động trực tiếp tăng 17 người, số lao động gián tiếp tăng 1 người), trong đó số lao động trực tiếp là 220 người chiếm 88%, số lao động gián tiếp là 30 người chiếm 12%. Nhìn chung trong cả 3 năm, cơ cấu lao động của công ty luôn có sự chênh lệch rất lớn về tỷ trọng của lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. Số lao động trực tiếp luôn chiếm một tỷ trọng rất lớn ở mức trên 80% còn số lao động gián tiếp lại chiếm một tỷ trọng rất nhỏ. Khoảng chênh lệch này ở một mức độ nào đó thể hiện sự tinh lọc bộ máy quản trị của công ty, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tiết kiệm chi phí, tránh sự cồng kềnh, rườm rà. Tóm lại, số lượng và cơ cấu lao động của công ty là khá phù hợp với hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Trình độ lao động của công nhân trong công ty khá cao và đã phần nào đáp ứng được yêu cầu công việc đối với từng độ tuổi khác nhau và các giới khác nhau. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty có thể thực hiện được những mục tiêu của mình. Trong thời gian tới với việc mở rộng thêm hoạt động sản xuất thì lao động cần phải được tăng cường cả về số lượng và chất lượng mới đáp ứng được và cạnh tranh với các công ty khác.  Tình hình biến động nhân lực tại công ty Bảng 2.5. Tình hình biến động nhân sự của công ty giai đoạn 2010 - 2012 Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm Số lao động đầu kỳ báo cáo Số lao động tăng trong kỳ Số lao động giảm trong kỳ Số lao động cuối kỳ báo cáo Tuyển ngoài Đề bạt và thuyên chuyển Hưu trí Thôi việc và chuyển công tác 2010 210 18 0 0 8 220 2011 220 19 2 2 5 232 2012 232 26 2 0 8 250 (Nguồn: Phòng hành - chính nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình lao động tại công ty luôn có sự biến động qua các năm. Năm nào công ty cũng có nhu cầu tuyển dụng nhân lực và con số tuyển dụng cũng tăng dần qua các năm. Năm 2011 số lao động của công ty tăng 5,5% tương ứng với 12 lao động . Năm 2012 số lao động của công ty tăng 7,8% tương ứng với 18 lao động. Trong 3 năm từ 2010 đến 2012 công ty đã tuyển mới 63 lao động , số lao động dừng công tác ở công ty là 23 người. Trong số lao động dừng công tác ở công ty, số lao động nghỉ hưu trí là 2 người chiếm 8,7%, số lao động thôi việc và chuyển công tác là 21 người chiếm 91,3% chủ yếu là lao động phổ thông mới vào làm, có thâm niên công tác tại công ty từ 1 – 2 năm. Nguyên nhân gây ra tình trạng lao động nghỉ việc tại công ty là do thu nhập bình quân của người lao động khi làm việc tại công ty so với mặt bằng chung thì thấp hơn các công ty cùng ngành nghề, mặt khác với giá cả, chi phí đang gia tăng hiện nay rất khó để thu hút và giữ chân người lao động. Nguyên nhân thứ hai là do thị trường lao động được mở rộng, hàng loạt các khu công nghiệp ra đời, kéo theo là sự đầu tư ồ ạt của nước ngoài vào Việt Nam, do đó người lao động có nhiều cơ hội việc làm hơn với điều kiện làm việc hấp dẫn hơn. 2.1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh: Vốn kinh doanh có vai trò rất lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bởi vì muốn thực hiện bất kỳ hoạt động gì công ty cũng cần có vốn, nó là điều kiện quyết định các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của các hoạt động trong công ty trong đó có hoạt động tuyển dụng nhân sự. Bảng 2.6. Năng lực tài chính của công ty trong giai đoạn 2010 – 2012 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh 10/09 11/10 1. Tổng tài sản 31.744,1 38.412,6 40.562,6 6668,5 2.150 Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 12.174,6 15.450,6 16.282,2 3.276 813,6 Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 19.569,5 22.962 24.280,4 3.392,5 1318,4 2. Tổng nguồn vốn 31.744,1 38.412,6 40.562,5 6.668,5 2.149,9 - Nợ phải trả 19.850,4 27.057,7 28.794,6 7.207,3 1.736,9 - Nguồn vốn chủ sở hữu 11.893,7 11.354,9 11.767,9 -538,8 413 (Nguồn: BCTC - Phòng tài chính - kế toán công ty cổ phần Anh Minh) Qua bảng 2.6 ta thấy: Về tài sản: Trong 3 năm qua, tổng tài sản và nguồn vốn của công ty liên tục tăng lên. Năm 2011 tổng tài sản của công ty là 38.412,6 tăng 6.668,5 triệu đồng so với năm 2010, năm 2012 tổng tài sản là 40.562,6 tăng 2.150 triệu đồng so với năm 2011. Gía trị tài sản tăng lên là do công ty mới thành lập cần đầu tư hoàn thiện cơ sở hạ tầng, trang thiết bị máy móc để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Về nguồn vốn: Trong 3 năm qua, nguồn vốn kinh doanh của công ty được tăng cường chủ yếu do huy động vốn từ bên ngoài. Năm 2010, tổng nguồn vốn của công ty là 31.744,1 triệu đồng, trong đó nợ phải trả là 19.850,4 triệu đồng, nguồn vốn chủ sở hữu là 11.893,7, tỷ lệ VCSH : NPT là 1:1,67; năm 2011, tổng nguồn vốn của công ty tăng 6.668,5 triệu đồng, trong đó vốn chủ sở hữu bị giảm một lượng là 538,8 triệu đồng, nợ phải trả tăng 7.207,3, tỷ lệ VCSH : NPT là 1:2,38; năm 2012 tổng nguồn vốn của công ty là 40.562,5 tăng 2.149,9 triệu đồng, trong đó vốn chủ sở hữu tăng 413 triệu đồng, nợ phải trả tăng 1.736,9 triệu đồng, tỷ lệ VCSH : NPT là 1:2,45. Qua tỷ lệ VCSH : NPT ta thấy trong 3 năm qua khả năng thanh toán cũng như khả năng tự chủ về tài chính của công ty là không tốt nhưng qua đó ta cũng thấy được cơ hội mở rộng kinh doanh nhờ huy động vốn từ nguồn lực bên ngoài. Bảng 2.7. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 -2012 ĐVT: nghìn VNĐ STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1 Doanh thu BH và CCDV 36.008.303 34.778.457 41.237.862 2 Các khoản giảm trừ 211.076 217.335 224.541 3 DT thuần về BH và CCDV 35.797.227 34.561.122 41.013.321 4 Giá vốn hàng bán 31.881.613 31.145.197 36.387.002 5 Lợi nhuận gộp về BH và CCDV 3.915.614 3.415.925 4.626.319 6 Doanh thu HĐTC 75.806 35.853 61.750 7 Chi phí hoạt động tài chính 56.420 87.990 99.500 8 Chi phí bán hàng 105.150 169.336 255.342 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 843.348 980.176 1.127.780 10 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 2.986.502 2.214.276 3.205.447 11 Thu nhập khác 35.650 82.650 31.150 12 Chi phí khác 19.150 2.275 10.650 13 Lợi nhuận khác 16.500 80.375 20.500 14 Tổng lợi nhuận trước thuế 3.003.002 2.294.651 3.225.947 15 Thuế TNDN phải nộp 750.750,5 571.162,75 697.134,25 16 Lợi nhuận sau thuế 2.252.251,5 1.723.488,25 2.528.812,75 (Nguồn: Phòng tài chính - kế toán) Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh trên cho ta thấy: - Tổng doanh thu của công ty không ổn định theo thời gian. Năm 2011, doanh thu thuần bị giảm xuống 1.229.846 nghìn đồng so với năm 2010 do tình trạng khan hiếm nguyên vật liệu và giá giấy làm bao bì năm 2011 tăng nên công ty buộc phải từ bỏ hoặc hủy một số đơn đặt hàng nhỏ, lẻ đặc biệt là ở những thị trường xa. Tuy nhiên tình hình đã được cải thiện trong năm 2012, doanh thu thuần tăng lên 6.459.405 nghìn đồng so với năm 2011. Trong năm này giá giấy đã giảm và đi vào ổn định, nhiều công ty giấy hoạt động trở lại nên nguyên vật liệu giấy cũng dần đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp bao bì. - Lợi nhuận của công ty bị giảm 528.766 nghìn đồng (2010 – 2011) và tăng 805.324 nghìn đồng (2011 – 2012). Kết quả này cho thấy mặc dù năm 2011, do doanh thu giảm mà hầu hết các chi phí đều tăng nên lợi nhuận giảm nhưng đến năm 2012, doanh thu tăng lên một lượng lớn có thể bù đắp các chi phí đồng thời tạo ra một khoản lợi nhuận cho công ty. Qua đó ta có thể nhận định sơ bộ rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang trên đà phát triển, bộc lộ những khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh tốt trong tương lai. 2.1.8. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh 2.1.8.1. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Trong những năm gần đây, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty đã và đang được coi trọng vì là một phần của kế hoạch kinh doanh dài hạn. Công tác này sẽ quyết định đến sự thành bại của công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó liên quan đến tất cả các bộ phận khác cũng như quá trình phát triển của công ty sau này. công ty đã giao nhiệm vụ quan trọng này cho phòng hành chính – nhân sự, bộ phận này chịu trách nhiệm trước công ty về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh.  Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản kế hoạch sản xuất kinh doanh công ty, kết hợp với kinh nghiệm của cán bộ kế hoạch để xác định số người cần thiết. Công ty chia quá trình dự đoán nhu cầu thành hai giai đoạn: - Giai đoạn ngắn hạn: + Đây là công việc mang tính chất thường xuyên của công ty, của các bộ phận. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngắn hạn được phòng hành chính nhân sự trực tiếp giao cho các phòng ban đơn vị, các bộ phận khác nhau. Từng bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự: số lượng lao động hiện có, số lượng lao động còn thiếu, mức lương... + Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty dựa vào việc thu thập thông tin của các bộ phận, phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Sau đó phòng hành chính – nhân sự thu thập các con số và tổng hợp tất cả số lao động của các phòng ban, đó chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn. Như vậy công ty đã áp dụng phương pháp chuyên gia trong dự báo nhân lực. Việc xác định số lượng lao động chủ yếu dựa trên ý kiến của cán bộ lãnh đạo trực tiếp từng bộ phận, phân xưởng. - Giai đoạn trung và dài hạn: + Kế hoạch trung hạn từ 1 – 3 năm, dài hạn từ 3 – 5 năm của công ty do phòng hành chính – nhân sự trực tiếp xây dựng, chịu trách nhiệm trước giám đốc và toàn công ty. Các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng hành chính – nhân sự tiến hành xây dựng kế hoạch. + Con số dự báo trung và dài hạn được tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ phòng hành chính – nhân sự và con số thu thập từ các trưởng bộ phận. Cán bộ làm công tác dự báo đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh. Sau khi đã xây dựng xong phòng hành chính – nhân sự chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi giám đốc phê duyệt. Cuối cùng gửi bản này cho các bộ phận.  Công tác dự báo cung nhân lực - Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp Phương pháp dự báo của công ty khá đơn giản, công ty sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang sử dụng trong tổ chức để xác định nguồn cung nội bộ của đơn vị mình. - Cung nhân lực bên ngoài Công ty xác định cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn giản chủ yếu dựa vào tư vấn việc làm và các trường đào tạo nghề.  Biện pháp cân đối nhân lực trong công ty - Trường hợp dư thừa lao động: + Hạn chế tuyển dụng. + Thuyên chuyển. + Chia sẻ công việc, làm chung công việc. + Giảm bớt giờ làm việc. - Trường hợp thiếu lao động: + Thông báo tuyển dụng nhân lực trong toàn công ty và các phương tiện truyền thông đại chúng. + Làm thêm giờ, thuê thêm lao động. Như vậy công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty do phòng hành chính – nhân sự thực hiện chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và ý kiến chủ quan của các trưởng phòng ban, điều này sẽ khiến kết quả của quá trình kế hoạch hoá thiếu chính xác. Mặt khác, Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty chưa nêu ra được số liệu dự báo về số lượng lao động nghỉ việc và cung lao động trên thị trường tức là biến động lao động trong nội bộ công ty cũng như ngoài thị trường lao động. Những tồn tại này sẽ gây ảnh hưởng xấu đến công tác tuyển dụng của công ty như xác định sai nhu cầu tuyển dụng, làm mất tính chủ động trong công tác tuyển dụng... 2.1.8.2. Phân tích công việc Công tác phân tích công việc của công ty cổ phần Anh Minh đã được triển khai thực hiện nhưng chưa thực sự hoàn thiện: từ việc tổ chức thực hiện phân tích công việc, các văn bản liên quan đến công việc cho đến ứng dụng kết quả của phân tích công việc vào các hoạt động quản trị nhân lực khác. Thực tế này đang gây ra cho công ty những khó khăn nhất định cho công tác tuyển dụng nhân lực nói riêng và các công tác quản trị nhân lực nói chung. Công tác phân tích công việc tại công ty cổ phần Anh Minh được thực hiện theo cách thức sau đây: - Giám đốc công ty cổ phần Anh Minh chỉ đạo cho phòng hành chính - nhân sự phối hợp với các phòng, ban khác trong công ty thực hiện công tác phân tích công việc để đảm bảo sự phân công rõ ràng trong nhiệm vụ. - Thực hiện sự chỉ đạo của Giám đốc công ty, phòng hành chính – nhân sự có công văn đề nghị các trưởng phòng, ban khác trong công ty, thực hiện công tác phân tích công việc cho tất cả các công việc trong phòng ban mình. - Các trưởng phòng ban, chủ yếu bằng kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, bằng sự hiểu biết về các công việc, bằng kinh nghiệm bản thân trong lĩnh vực của phòng ban mình; một phần thông qua làm việc hàng ngày cùng người lao động trong phòng ban mình nên có thể quan sát quá trình thực hiện công việc của họ và có thể trao đổi, thảo luận ngắn, không mang tính chính thức với họ để bổ sung thông tin về những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, thực hiện chúng như thế nào, phạm vi quyền hạn ra sao... Từ đó, trưởng các phòng ban trực tiếp viết văn bản phân tích công việc. - Sau khi trưởng phòng, ban đã xây dựng được các văn bản phân tích công việc, các văn bản này có thể được đưa cho người lao động đọc và đề xuất ý kiến đóng góp. Trên thực tế, hầu hết các phòng, ban đều không làm việc này. - Các trưởng phòng, bàn giao bản các văn bản phân tích công việc cho phòng hành chính - nhân sự, sau đó phòng hành chính – nhân sự trình lên Giám đốc công ty duyệt. Sau khi Giám đốc công ty thông qua, các văn bản phân tích công việc được gửi tới các phòng, ban và lưu lại ở phòng hành chính – nhân sự. Công tác phân tích công việc của công ty còn có những hạn chế sau: - Cách thức tổ chức thực hiện công tác phân tích công việc chưa tốt, chưa hợp lý. - Văn bản phân tích công việc của công ty chưa đầy đủ, hợp lý về mặt nội dung cũng như hình thức. Nội dung của bản mô tả công việc của công ty vẫn chưa lý giải được cho người lao động biết tại sao họ phải thực hiện nhiệm vụ đó cũng như các điều kiện về môi trường vật chất như máy móc, công cụ, trang bị, cần phải sử dụng, các điều kiện an toàn, vệ sinh lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc hay các điều kiện liên quan khác. Vì thế người lao động chưa hình dung được một cách cụ thể vai trò, tầm quan trọng của những nhiệm vụ mình phải thực hiện, điều này gây nên cảm giác mơ hồ cho người lao động khi bước đầu tiếp xúc với công việc, nên bản mô tả của công ty vẫn chưa hoàn thành được vai trò của nó trong việc thu hút người lao động. - Việc ứng dụng văn bản liên quan đến công việc vào các công tác khác của quản lý nhân sự còn rất hạn chế. - Công ty chưa nhận thức đúng tầm quan trọng về phân tích công việc, phòng hành chính – nhân sự chưa giữ vai trò chủ đạo trong công tác phân tích công việc. Phòng hành chính – nhân sự không có hướng dẫn cụ thể, không phối hợp thực hiện, quản lý, giám sát, quá trình các phòng ban khác thực hiện phân tích công việc. 2.1.8.3. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc giúp người quản lý đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo phát triển, thù lao, thăng tiến, phục vụ cho mục tiêu quản lý. Bên cạnh đó, nếu kết quả đánh giá được phản hồi lại với người lao động một cách kịp thời còn có tác dụng khiến người lao động thấy được mức độ thực hiện công việc của mình, qua đó hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn, cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, khuyến khích người lao động cố gắng làm việc, phát huy khả năng của mình để hoàn thành công việc tốt nhất có thể. Đồng thời, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng có ảnh hưởng đến việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động cũng như bầu không khí tâm lý – xã hội của tập thể lao động. Dựa theo mẫu phiếu đánh giá được công ty xây dựng và ban hành cho toàn bộ công ty, cán bộ quản lý tiến hành thực hiện đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động theo chu kỳ hàng quý. Nhà quản trị của công ty cổ phần Anh Minh sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho 2 mục tiêu cơ bản là: cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật. 2.1.8.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo, phát triển là những hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của họ như: bắt đầu một nghề nghiệp mới, thực hiện công việc của mình cách hiệu quả hơn, khoa học hơn. Thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nghề nghiệp của mình, thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình tốt hơn và nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai, tổ chức hướng đến việc sử dụng tối đa nguồn nhân lực của mình hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Có thể nói đào tạo, phát triển là những giải pháp chiến lược để tạo ra sự cạnh tranh cho doanh nghiệp.  Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của công ty - Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và yêu cầu công việc. - Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh. - Đánh giá định kỳ của ban lãnh đạo về chất lượng lao động của công ty. - Nhu cầu được đào tạo của người lao động.  Hình thức đào tạo - Đào tạo trong công việc Đây là hình thức đào tạo được công ty sử dụng để đào tạo những lao động học nghề. Hình thức đào tạo này rất hiệu quả vì chi phí thấp và tận dụng được các điều kiện cơ sở vật chất sẵn có của công ty. Ngoài ra, công ty còn áp dụng đào tạo trong công việc để đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất và đào tạo công nghệ sản xuất mới cho người lao động. Trong quá trình đào tạo, Công nhân mới sẽ học lý thuyết tập trung sau đó sẽ đưa xuống phân xưởng sản xuất và được cán bộ, công nhân lành nghề hướng dẫn, kèm cặp. Hiện nay công ty đang áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: kèm cặp, chỉ bảo, đào tạo tại nơi làm việc, học nghề. Giáo viên đào tạo là các quản đốc, tổ trưởng, công nhân kỹ thuật giỏi của công ty hoặc mời các chuyên gia công nghệ về hướng dẫn, giảng dạy. - Đào tạo phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức gửi đi học ở các trường đại học. Ngoài hình thức đào tạo trên thì hiện nay công ty còn tổ chức hình thức đào tạo đi học ở các trường Đại học trong nước (hệ tại chức) chủ yếu là các cán bộ quản lý. Các đối tượng này chủ yếu là nguyện vọng đi học thêm để nâng cao trình độ của mình, vừa học vừa làm vào các buổi tối, hoặc là vào thứ bảy, chủ nhật.  Chi phí đào tạo Hàng năm công ty đều trích một khoản kinh phí để thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu phát triển của công ty. Nếu người có nhu cầu đào tạo mà được công ty cử đi học sẽ được trả học phí và hưởng lương 100% với cam kết sau khi hoàn thành khoá học sẽ về làm việc tại công ty. Nếu người có nhu cầu đào tạo mà không phù hợp với nhu cầu của công ty thì tuỳ từng trường hợp cụ thể, công ty sẽ tạo điều kiện cho họ học tập, và có thể hỗ trợ thêm kinh phí cho họ đi học.  Đánh giá kết quả đào tạo Công tác đánh giá tổng kết chương trình đào tạo chỉ được thực hiện theo năm mà không được thực hiện ngay sau mỗi khoá học. Do đó không khắc phục được sai sót một cách kịp thời. Đồng thời việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển chỉ dừng lại ở mức khái quát chung chung. Chính sách đào tạo của công ty đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời tạo động lực cho người lao động cố gắng hết lòng vì tổ chức. 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh 2.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty cổ phần Anh Minh Tuyển dụng được nhân tài không phải vì nguồn lực lớn mà vì tuyển dụng có hiệu quả. Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng nhân lực khoa học và phù hợp với thực tiễn. công ty cổ phần Anh Minh cũng vậy, để có thể tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất phù hợp với yêu cầu công việc, công ty cũng xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng. Quy trình tuyển dụng nhân lực mà công ty cổ phần Anh Minh đang áp dụng bao gồm 6 bước: Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh (Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự) Quy trình này quy định cách thức tiến hành tuyển dụng nhân lực, đảm bảo đáp ứng được yêu cầu về nguồn nhân lực của công ty, cung cấp đủ và đúng người phục vụ hoạt động sản xuất. Cụ thể từng bước trong quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có cần thiết phải tiến hành tuyển dụng hay không. Các căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng là: - Theo nhu cầu sản xuất tại các phòng ban trong đơn vị. Tuỳ thuộc vào tình hình lao động của mỗi phòng ban tại mỗi thời điểm, nếu số lao động hiện tại không đáp ứng được hết khối lượng công việc thì trưởng các phòng ban sẽ đề nghị lên Giám đốc để tuyển thêm người. - Theo yêu cầu mở rộng sản xuất đáp ứng nhu cầu tăng trưởng ổn định. Phòng hành chính – nhân sự kết hợp với các đơn vị cân đối số lao động cần bổ sung, tổng hợp trình giám đốc phê duyệt. Công việc này thường vào cuối năm trước, khi lập kế hoạch cho năm sau, các phòng ban tuỳ thuộc vào khối lượng công việc dự kiến của mình mà đề xuất lên giám đốc nhu cầu nhân sự của phòng. - Khi có lao động nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng, phòng hành chính – nhân sự xem xét, cân đối điều chỉnh giữa các đơn vị trong công ty. Nếu thiếu thì phòng xác định nhu cầu tuyển dụng lao động rồi trình duyệt. - Để đáp ứng một số công tác đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ cao hoặc kỹ năng đặc biệt, theo yêu cầu của Giám đốc hoặc đề nghị của đơn vị liên quan. Như vậy việc xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty là việc tổng hợp nhu cầu nhân sự từ các phòng ban và từ tầm nhìn kinh doanh của Ban Giám đốc do phòng hành chính – nhân sự thực hiện. Công tác này còn thiếu xót vì chưa đưa ra được những dự đoán về sự biến động của nguồn nhân lực của tổ chức trong tương lai mà chỉ xác định nhu cầu cho thực tiễn kinh doanh ở thời điểm hiện tại hay kỳ kế hoạch. Mặt khác, việc xác định cũng chỉ dừng lại ở nhu cầu về số lượng lao động cần tuyển về yêu cầu công việc mà chưa nêu rõ ràng tiêu chuẩn đối với người lao động, đối với nguồn tuyển dụng của công ty. Bảng 2.8. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm Đơn vị: Người STT Các phòng ban Số lượng lao động tuyển dụng 2010 2011 2012 1 BP Hành chính- Nhân sự 1 0 0 2 BP Tài chính kế toán 0 1 1 3 BP Thiết kế cơ bản 0 1 0 4 BP Kế hoạch sản xuất kinh doanh 1 0 1 5 BP Vật tư 0 0 1 7 BP KCS 0 0 1 8 Phân xưởng sóng 6 7 9 9 Phân xưởng hoàn thiện 10 12 15 Tổng số lao động 18 21 28 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Qua bảng xác định nhu cầu trên ta thấy trong 3 năm trở lại đây nhu cầu tuyển dụng của công ty liên tục tăng để đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô sản xuất. Cụ thể: cụ thể năm 2010 công ty cần tuyển 18 người, năm 2011 cần tuyển 21 người đến năm 2012 công ty cần tuyển 28 người. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng Khi Giám đốc công ty xem xét và phê duyệt đề xuất, phòng hành chính - nhân sự căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng của các đơn vị sẽ lập bản kế hoạch tuyển dụng và trình lên cho Giám đốc xét duyệt. Nếu được Giám đốc phê duyệt thì đây chính là cơ sở để tiến hành hoạt động tuyển dụng trong năm. Bản kế hoạch tuyển dụng bao gồm các thông tin sau: + Thông tin về nhu cầu cần tuyển: Số người cần tuyển, vị trí cần tuyển, tiêu chuẩn tuyển dụng… + Phân công nhân sự cho công tác tuyển dụng và phối hợp giữa các bộ phận. + Nguồn và phương pháp tuyển dụng + Dự toán chi phí tuyển dụng + Thời gian, địa điểm tiến hành các hoạt động trên. Sau khi được phê duyệt bản kế hoạch thì phòng hành chính - nhân sự phối hợp với các bộ phận có liên quan tổ chức thực hiện kế hoạch đã đề ra.  Nguồn tuyển dụng của công ty Tuỳ từng trường hợp cụ thể, giai đoạn cụ thể hay yêu cầu công việc cụ thể mà công ty tiến hành tuyển dụng trên hai nguồn đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.  Nguồn bên trong: - Nguồn này được công ty sử dụng trong hai trường hợp sau: + Một là khi bộ phận nào đó trong công ty thiếu người sẽ thông báo tuyển trong công ty, nhân viên bộ phận nào quan tâm báo cáo với người quản lý bộ phận mình và sẽ được người quản lý trực tiếp bộ phận có nhu cầu tuyển dụng phỏng vấn, kiểm tra các nghiệp vụ chuyên môn. Cách làm này của công ty chỉ tốt trong trường hợp nhân viên một bộ phận thì thiếu, một bộ phận thì thừa, nếu không nhân viên bộ phận này chuyển sang bộ phận khác sẽ để lại một khoảng trống cho bộ phận có nhân viên chuyển đi và công ty vẫn sẽ phải tuyển bên ngoài. Hơn nữa, nhân viên nội bộ chỉ sẵn sàng ứng tuyển trong trường hợp này với điều kiện những chế độ ở bộ phận thiếu người tốt hơn ở bộ phận mình đang làm. + Hai là trường hợp tuyển những vị trí cao. công ty thường thông báo trong nội bộ những nhân viên cấp dưới với những tiêu chuẩn đi kèm và quyền lợi được hưởng. Ai có khả năng thì ứng tuyển. Những vị trí này thường được phỏng vấn bởi cán bộ cấp cao, nhiều kinh nghiệm. Tuyển dụng theo nguồn này có rất nhiều tiện lợi cho công ty như chi phí tuyển dụng thấp, không tốn nhiều thời gian để hướng dẫn người lao động làm quen với công việc. Đồng thời tạo được niềm tin và động lực cho các nhân viên làm việc trong công ty vì họ hy vọng sẽ được thăng tiến lên vị trí công việc cao hơn. Tuy nhiên, hình thức này cũng có nhược điểm số lượng không lớn, không làm mới chất lượng nguồn nhân lực trong công ty, mặt khác có thể gây ra những xung đột, bè phái trong nội bộ. Như vậy công tác tuyển dụng đối với nguồn bên trong đã được công ty quan tâm, giúp cho công ty tiết kiệm được phần nào thời gian và chi phí tuyển dụng, sử dụng một cách hiệu quả nguồn lực hiện có, tạo cho người lao động cơ hội để thăng tiến, làm tăng sự gắn bó giữa họ và công ty.  Nguồn tuyển dụng bên ngoài Những năm gần đây công ty mở rộng quy mô sản xuất, nguồn nhân lực hiện có của công ty không thể đáp ứng đủ nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng, do vậy công ty phải tuyển dụng thêm nhân lực từ nguồn bên ngoài. Khi tuyển dụng nguồn bên ngoài thì trước hết công ty có sự ưu tiên đối với con em trong ngành, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty. Những người lao động có năng lực là con em, người quen của cán bộ công nhân viên trong công ty có đầy đủ các tiêu chuẩn của công việc được giới thiệu và tham gia tuyển. Nguồn này có ưu điểm là người lao động có thể hoà nhập ngay vào công việc của công ty, có ý thức tự vươn lên. công ty thường tuyển dụng theo nguồn này vì vừa tiết kiệm được chi phí, rút ngắn được thời gian hội nhập với môi trường làm việc của công ty qua người thân của họ. Với cách tuyển mộ này công ty có thể tìm được ứng viên nhanh chóng, nhưng chất lượng tuyển mộ không cao, vì người giới thiệu có thể dựa vào quan hệ các nhân mà giới thiệu chứ không quan tâm nhiều đến yêu cầu của vị trí tuyển dụng, hiện tượng nể và tuyển người qua các mối quan hệ các nhân xuất hiện, ảnh hưởng không tốt đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung trong công ty. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty cũng có thể là các ứng cử viên nộp đơn tự nguyện. Khi có nhu cầu tuyển dụng Công ty tiến hành công bố tuyển dụng như thông báo trên báo, các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị cung ứng lao động trên địa bàn tỉnh ... Bước 3: Thông báo tuyển dụng Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng đã được giám đốc phê duyệt, phòng hành chính - nhân sự ra thông báo tuyển dụng nhân viên trên E-mail nội bộ của công ty, các trung tâm tư vấn, giới thiệu việc làm… nhưng chủ yếu là thông báo rộng rãi trong toàn công ty và yết thị tại cổng công ty. Việc thông báo sẽ được tiến hành với một số ngày nhất định tuỳ từng yêu cầu cụ thể của công việc cũng như trong thực tế. Nội dung chính của thông báo phải đảm bảo 2 nội dung: Vị trí tuyển dụng và yêu cầu năng lực đối với vị trí tuyển dụng. + Tên công ty + Số người và vị trí cần tuyển. + Kinh nghiệm: với mỗi vị trí khác nhau thì đòi hỏi kinh nghiệm khác nhau. + Trình độ học vấn, chuyên môn + Ngoài ra là các giấy tờ văn bằng khác… Trong bảng thông báo còn ghi rõ thời gian bắt đầu nhận hồ sơ, hạn cuối nhận hồ sơ, địa điểm nhận hồ sơ và địa chỉ liên hệ. Dưới đây là một mẫu thông tin tuyển dụng mà công ty đã sử dụng: Bản thông báo tuyển dụng của công ty khá rõ ràng về vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, yêu cầu về hồ sơ, thời gian và địa điểm nhận hồ sơ cũng yêu cầu đối với ứng viên. Tuy nhiên bản thông báo lại thiếu đi những thông tin mà người lao động khi quyết định tham gia dự tuyển rất quan tâm đó là thù lao lao động, điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ của công ty, điều này làm hạn chế khả năng thu hút ứng viên. Mặt khác, thông tin quan trọng nhất là phần mô tả công việc (những việc sẽ làm nếu ứng viên ứng tuyển vào vị trí này) lại không được nêu ra. Bước 4: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Sau khi thông báo tuyển dụng, phòng hành chính - nhân sự sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ. Trong quá trình thu nhận hồ sơ phòng sẽ kiểm tra hồ sơ theo các tiêu chuẩn xét duyệt hồ sơ cụ thể như sau: Xem xét tính hợp lệ của hồ sơ: Hồ sơ ứng viên phải thể hiện rõ vị trí dự tuyển, họ tên ứng viên và các dữ liệu cụ thể để công ty có thể liên hệ khi có nhu cầu. - Về mặt hình thức của hồ sơ: Các giấy tờ cần thiết phải được sắp xếp gọn gàng theo thứ tự như sau: + Đơn xin việc + Sơ yếu lý lịch (có chứng thực của địa phương) + Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng nghiệp vụ của ứng viên. + Giấy khám sức khoẻ + Bản sao hộ khẩu, Giấy đăng ký tạm trú (nếu có), bản sao CMND + 4 tấm hình 3x4 + Quyết định thôi việc của đơn vị cũ (nếu cần) Tùy vào từng vị trí, chức danh cần tuyển mà công ty sẽ yêu cầu bổ sung những giấy tờ cần thiết khác trong bộ hồ sơ. - Về mặt nội dung + Hồ sơ phải thể hiện đựơc trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của đơn xin việc và sơ yếu lí lịch, các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn. + Ứng viên phải được xác nhận có đủ sức khỏe thông qua giấy khám sức khỏe đã đựơc xác nhận của cơ quan y tế có thẩm quyền. Với những yêu cầu trên của bộ hồ sơ, phòng hành chính – nhân sự có thể hiểu một cách khái quát nhất về từng ứng viên để lựa chọn được những bộ hồ sơ có các tiêu chuẩn tương đối phù hợp với yêu cầu của công việc. Những hồ sơ không đảm bảo tính hợp lệ sẽ được trả lại ứng viên để sửa đổi, bổ sung. Kết thúc quá trình nhận hồ sơ, phòng hành chính nhân sự sẽ kết hợp với hội đồng tuyển dụng tiến hành sơ tuyển hồ sơ. Việc sơ tuyển hồ sơ thường được tiến hành trong thời hạn tối đa là 1 tuần kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ. Phòng hành chính – nhân sự sẽ ghi lại các thông tin chủ yếu và những lưu ý về ứng viên. Hồ sơ ứng viên được ưu tiên theo thứ tự: Bằng cấp, các loại chứng chỉ, thời gian kinh nghiệm, thâm niên công tác, độ tuổi, sức khoẻ. Việc chọn những bộ hồ sơ theo tiêu chí ưu tiên là bằng cấp để thay thế cho bước trắc nghiệm IQ, điều này là hoàn toàn phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của công ty do giới hạn về thời gian và chi phí. Ngoài ra, việc xét tuyển sẽ được ưu tiên đối với hồ sơ các ứng viên nội bộ, hồ sơ ứng tuyển của đợt tuyển dụng trước sẽ được ưu tiên xem xét lại xem có phù hợp hay không để lập danh sách đề nghị phỏng vấn. Sau quá trình sơ tuyển hồ sơ, nhà tuyển dụng đã loại bỏ được một loạt các hồ sơ không thích hợp đồng thời sắp xếp được danh sách các ứng viên đáp ứng được các yêu cầu cơ bản mà công ty đưa ra cho từng vị trí tuyển dụng. Tiếp đó phòng hành chính – nhân sự sẽ lập phiếu đề xuất phỏng vấn và danh sách các thành viên hội đồng phỏng vấn trình Giám đốc ký duyệt, sau đó thông báo cho các thành viên hội đồng phỏng vấn và các ứng viên biết cụ thể thời gian và địa điểm phỏng vấn. Có thể thấy rằng công tác nghiên cứu và lựa chọn hồ sơ của công ty tiến hành khá bài bản, hạn chế được phần nào những thiếu xót trong việc lựa chọn những ứng viên có đầy đủ năng lực, đảm bảo cho công tác phỏng vấn thuận lợi và có chất lượng hơn. Bước 5: Phỏng vấn Đây là khâu đặc biệt quan trọng giúp kiểm tra đánh giá ứng viên ở những phần ngoài lề mà bằng cấp, giấy tờ không nói lên được đó là sở trường, mục tiêu, sở thích, phong cách làm việc, nguyện vọng và một phần tính cách ứng viên…Đây là những yếu tố quan trọng giúp công ty biết được ứng viên là người như thế nào trong công việc, có gắn bó với công ty được lâu không… và nó ảnh hưởng nhiều đến quyết định lựa chọn ứng viên trúng tuyển.  Đối với lao động giản đơn - Thông thường trong trường hợp công ty tuyển dụng công nhân trực tiếp nếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉ dừng lại ở phương pháp phỏng vấn sơ bộ và được thực hiện một cách đơn giản, gọn nhẹ. Việc phỏng vấn chỉ do đại diện phòng hành chính – nhân sự và trưởng bộ phận cần tuyển dụng tiến hành. Các câu hỏi đặt ra trong quá trình phỏng vấn thường xoay quanh các nội dung mà ứng viên kê trong sơ yếu lý lịch như: Quá trình học tập? Tiểu sử phát triển của bản thân? Các kỹ năng, năng khiếu khác (nếu có)? Tại sao lại ứng tuyển vào công ty? Mức thu nhập mong muốn?... Các tiêu chí để đánh giá ứng viên loại này chủ yếu tập trung ngoại hình, giao tiếp và tác phong, sức khoẻ qua ngoại hình bên ngoài. Những ứng viên trúng tuyển sẽ được bố trí thử việc.  Đối với lao động có chuyên môn kỹ thuật Hội đồng phỏng vấn bao gồm: Ban Giám đốc, trưởng phòng hành chính - nhân sự, trưởng các bộ phận. Như vậy hội đồng phỏng vấn gồm những người đã có kinh nghiệm lâu năm trong tuyển dụng và làm việc, những người đi sát thực tế nhất với những công việc yêu cầu cần tăng nhân sự do vậy sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính xác nhất đối với các ứng viên. Qúa trình phỏng vấn và được chia làm hai bước: Phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu. - Phỏng vấn sơ bộ Căn cứ vào yêu cầu của công việc, của vị trí, căn cứ vào kết quả nghiên cứu hồ sơ, vào những điểm lưu ý của mỗi ứng viên để tiến hành chuẩn bị các câu hỏi phỏng vấn cho các ứng viên hoặc mỗi ứng viên cụ thể. Các câu hỏi thường đặt ra trong quá trình phỏng vấn sơ bộ là: 1- Tại sao bạn lại muốn làm việc cho tổ chức chúng tôi? 2- Khi làm việc, nếu gặp khó khăn và bị căng thẳng thì bạn xử lý ra sao? 3- Yếu tố truyền thống gia đình có ảnh hưởng như thế nào với bạn? 4- Động lực thúc đẩy bạn làm việc? 5- Bạn đã bao giờ làm việc ở những công ty cùng ngành chưa? 6- Bạn thích làm việc độc lập, hay theo nhóm, tổ? Tại sao? 7- Bạn bè thường mô tả bạn là người như thế nào? 8- Điểm mạnh và yếu của bạn là gì? 9- Theo bạn, ở vị trí mà bạn muốn vào làm việc, vấn đề gì là quan trọng nhất? 10- Tiêu chuẩn đánh giá sự thành đạt của một cá nhân? Thông qua quá trình phỏng vấn này sẽ đánh giá được tổng quát về các yếu tố như hoàn cảnh, tính tình, quan niệm sống, sự năng động và bén nhạy, ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc, khả năng làm việc trong điều kiện áp lực công việc cao của từng ứng viên. Sau khi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp để bình xét, lấy ý kiến chung trong thang điểm đánh giá của từng thành viên phỏng vấn để lựa chọn những ứng viên trúng tuyển vòng một. Phòng hành chính – nhân sự sẽ thông báo cho các ứng viên biết có trúng tuyển hay không và nếu trúng tuyển, phòng hành chính – nhân sự sẽ thông báo ngày giờ phỏng vấn lần hai cho ứng viên. Trong khâu tuyển dụng này của công ty ta thấy còn hạn chế. Trước khi phỏng vấn lần hai, công ty chưa quan tâm đến việc sàng lọc kỹ càng hơn nữa những ứng viên không đủ năng lực bằng việc tổ chức thi trắc nghiệm. Với hình thức này công ty sẽ đưa ra được nhiều tình huống kinh doanh hơn nữa, có thể đánh giá chính xác hơn nữa năng lực cũng như trình độ của mỗi ứng viên để có thể loại đi được những ứng viên yếu kém như vậy sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí cho quá trình phỏng vấn sâu này. - Phỏng vấn sâu Sau khi có danh sách ứng viên phỏng vấn lần hai, hội đồng phỏng vấn dựa vào yêu cầu của công việc, dựa vào kết quả, những nhận xét, những lưu ý của mỗi ứng viên trong phỏng vấn sơ bộ để chuẩn bị sẵn các câu hỏi cho mỗi ứng viên ở phòng này. Hội đồng phỏng vấn cũng dự đoán trước những tình huống, những câu hỏi có thể ứng viên sẽ thắc mắc trong quá trình phỏng vấn, chuẩn bị sẵn những phương án trả lời để có thể không bị động trước các câu hỏi của ứng viên. Đúng thời gian đã thông báo từ trước, hội đồng phỏng vấn sẽ tiến hành phỏng vấn ứng viên. Các ứng viên sẽ được nhận những tình huống công việc cụ thể để trả lời cách xử lý. Nhờ việc đưa ra các tình huống mà hội đồng phỏng vấn có thể đánh giá một cách khách quan nhất có thể về những vấn đề thuộc khả năng chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên, thấy được năng lực thực sự của mỗi ứng viên. Đây là căn cứ quan trọng nhất, có sức thuyết phục nhất để hội đồng tuyển dụng có thể đưa ra quyết định tuyển dụng. Ngoài ra hội đồng còn tiến hành phỏng vấn bằng tiếng Anh với những vị trí tuyển dụng đòi hỏi kỹ năng này. Trong quá trình phỏng vấn, các ứng viên có thể nêu ra những thắc mắc, những câu hỏi để biết khái quát về tổ chức hoạt động của công ty, biết được chức năng nhiệm vụ cũng như quyền lợi của họ nếu họ được tuyển dụng vào công ty. Các câu hỏi này sẽ do cán bộ có đủ thẩm quyền và thông tin trả lời, thông thường là Giám đốc sẽ đứng ra giải đáp để làm tăng độ tin cậy và chính xác của thông tin. Sau khi quá trình phỏng vấn kết thúc, các thành viên trong hội đồng phỏng vấn tiến hành họp so sánh các bảng điểm để đưa ra tổng số điểm cho mỗi ứng viên sao cho khách quan nhất, chính xác nhất. Tiếp đó, hội đồng phỏng vấn sẽ chọn từ trên xuống những ứng viên có điểm số cao nhất cho đến khi đủ chỉ tiêu. Số ứng viên còn lại sẽ bị loại nhưng vẫn được lưu hồ sơ để có thể sử dụng khi tuyển dụng đợt kế tiếp hoặc khi cần người đột xuất. Ngay sau khi có kết quả phỏng vấn, trưởng phòng hành chính – nhân sự sẽ lập quyết định thử việc cho ứng viên được chọn và trình Giám đốc ký duyệt. Bước 6: Thử việc và ra quyết định tuyển dụng Dựa vào quyết định thử việc đã được duyệt, phòng hành chính – nhân sự sẽ mời các ứng viên đạt yêu cầu qua vòng phỏng vấn nhận việc thông qua điện thoại. Ngay buổi đầu tiên thử việc nhân viên mới sẽ được trưởng phòng hành chính - nhân sự trực tiếp đào tạo hướng dẫn tạo điều kiện cho nhân viên mới hội nhập vào môi trường làm việc nhanh nhất, phổ biến về nội quy, quy định thời gian làm việc và nghỉ ngơi…sau đó trưởng các bộ phận phòng ban quản lý trực tiếp các nhân viên mới này sẽ hướng dẫn cụ thể công việc cũng như phương pháp làm việc để họ có thể bắt tay vào công việc dễ dàng hơn. Trong quá trình thử việc, công ty luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm trong đó người mới được tuyển dụng sẽ đi cùng với một người khác đã có kinh nghiệm lâu năm trong công việc để hướng dẫn. Tuy vậy, nhân viên mới vẫn được công ty giao việc để có thể thích ứng nhanh nhất với công việc trong thực tế và thông qua sự chỉ bảo, hướng dẫn của người đã có kinh nghiệm nên có thể giảm bớt được thấp nhất những sai lầm có thể vấp phải để nhân viên mới có thêm tự tin thực hiện công việc của mình. Công tác thử việc đối với nhân viên mới rất được công ty coi trọng vì quá trình này giúp ứng viên bộc lộ năng lực thực sự của mình đồng thời cho thấy mức độ phù hợp giữa họ và công việc ở vị trí tuyển dụng. Qua quá trình thử việc, công ty sẽ đánh giá và đưa ra quyết định có tuyển dụng chính thức nhân viên đó hay không. Thời gian thử việc của công ty thường là từ 1 đến 3 tháng tuỳ thuộc vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm. Mức lương thử việc được tính theo hệ số lương của công việc được đảm nhận và được hưởng 75% mức lương căn cứ vào định mức lương đối với từng vị trí và bộ phận công tác. Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trưởng các bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp nhân viên mới chịu trách nhiệm chính trong việc đánh giá kết quả thử việc, đưa ra kiến nghị và chuyển lên phòng hành chính – nhân sự trình giám đốc công ty. Nếu được tiếp nhận người lao động sẽ tiếp tục làm việc tại công ty với tư cách là nhân viên chính thức. Việc đánh giá dựa trên các chỉ tiêu sau: + Chất lượng công việc + Mức độ hoàn thành công việc. + Kiến thức . + Khả năng giao tiếp. +Ý thức tập thể (sự cộng tác). + Tính tự giác. + Tính chủ động, sáng tạo trong công việc. Chậm nhất không quá 15 ngày kể từ ngày nhận được bản đánh giá kết quả thử việc, nếu người thử việc đạt yêu cầu thì giám đốc công ty ra quyết định tuyển dụng chính thức và xếp lương vào ngạch được tuyển dụng, nếu người thử việc không đạt yêu cầu thì quyết định chấm dứt hiệu lực của quyết định tạm tuyển và giải quyết chế độ lương thử việc cho họ. Các trường hợp không đạt yêu cầu này đều được phòng hành chính – nhân sự lưu giữ lại hồ sơ để phòng khi có nhu cầu nhân sự đột xuất. Trước tiên công ty ký hợp đồng thời vụ 6 tháng hoặc 11 tháng với lao động mới được tuyển dụng. Sau đó công ty sẽ ký tiếp hợp đồng lao động 1-3 năm hoặc không xác định theo bộ luật lao động. Cuối hạn mỗi hợp đồng, trưởng mỗi bộ phận sẽ đánh giá người lao động dưới quyền để quyết định có ký tiếp hợp đồng lao động với các ứng viên hay không và nếu ký thì ký hợp đồng có kỳ hạn hay không kỳ hạn. Hợp đồng lao động sau khi đã có chữ ký của người lao động và Giám đốc sẽ được lưu tại phòng nhân sự 1 bản, 1 bản gửi về phòng kế toán, 1 bản gửi cho đơn vị quản lý trực tiếp, 1 bản lưu và gửi cho người lao động 1 bản. Các trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ do tay nghề kém, sức khoẻ yếu, vi phạm nội quy…, sẽ không được ký hợp đồng lao động. 2.2.2. Kết quả tuyển dụng của công ty Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty giai đoạn 2010 - 2012 Đơn vị: Người Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh 2011/2010 So sánh 2012/2011 CL TL% CL TL% Tổng số LĐ TD 18 21 28 3 16,67 7 33,3 1.Theo tính chất LĐ - LĐ trực tiếp - LĐ gián tiếp 2.Theo độ tuổi - Từ 18-30 tuổi - Từ 30-40 tuổi - Từ 40-50 tuổi 3.Theo giới tính - Nam -Nữ 4.Theo trình độ - Đại học, cao đẳng - TC, CNKT - LĐPT 16 2 13 4 1 16 2 2 10 6 19 2 15 5 1 16 5 2 11 8 25 3 25 3 0 19 9 3 14 11 3 0 2 1 0 0 3 0 1 2 18,75 0 15,38 25 0 0 150 0 10 33,33 6 1 10 -2 -1 3 4 1 3 3 31,58 50 66,67 -40 -1 18,75 80 50 27,27 37,5 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Qua bảng 2.10 ta thấy:  Theo tính chất lao động, năm 2010 công ty đã tuyển thêm 18 người, trong đó có 2 lao động gián tiếp (làm việc trong các phòng ban) chiếm tỷ trọng 12,5% trong tổng số lao động được tuyển, số lao động trực tiếp là 16 người chiếm tỷ trọng 87,5% trong tổng số lao động được tuyển. Năm 2011 công ty đã tuyển thêm 21 người tỷ lệ tăng 16,67% so với năm 2010, trong đó 19 lao động trực tiếp và 2 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng 4 người tương đương tăng 26,67%. Đến năm 2012, công ty tuyển thêm 28 người, tỷ lệ tăng 33,3%, trong đó 25 lao động trực tiếp và 3 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng thêm 6 người, tỷ lệ tăng 31,58%, số lao động gián tiếp tăng 1 người, tỷ lệ tăng 50%. Như vậy tỷ trọng tuyển dụng của lao động trực tiếp trong 3 năm qua luôn lớn hơn lao động gián tiếp nhưng trong cơ cấu lao động thì lao động trực tiếp vẫn chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều. Điều này là hoàn toàn hợp lý vì công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất cần nhiều lao động tham gia trực tiếp sản xuất đảm bảo cho hoạt động của nhà máy sản xuất bao bì.  Theo độ tuổi: Trong 3 năm gần đây trong tổng số lao động tuyển dụng của công ty thì số lao động trong nhóm tuổi từ 18-30 luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất và tăng dần qua các năm. Năm 2010 là 13 người chiếm 72,22%, năm 2011 là 15 người, năm 2012 là 25 người. Nhóm lao động tuổi từ 30-40 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ hơn và nhóm lao động từ 40-50 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ nhất. Qua bảng trên ta thấy công ty chú trọng tuyển dụng những lao động có tuổi đời tương đối trẻ, nhờ vậy đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty được trẻ hoá dần qua các năm.  Theo giới tính: Trong thời gian qua số lao động nam được tuyển luôn chiếm tỷ trọng nhiều hơn số lao động nữ. Năm 2010 tuyển 18 người thì trong đó có 16 lao động nam, năm 2011 trong số 21 lao động được tuyển cũng có 16 lao động nam, 5 lao động nữ, số lao động nam được tuyển không đổi so với năm 2010 còn số lao động nữ thì được tuyển tăng 150%. Đến năm 2012 trong số 28 lao động tuyển có 19 lao động nam, tỷ lệ tăng 18,75% so với năm 2011, còn số lao động nữ là 9 người tăng 80% so với năm 2011.  Theo trình độ lao động : Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng năm công ty phải tuyển rất ít các lao động quản lý hay kinh doanh, kế toán… nhưng việc tuyển chọn những lao động này khá khắt khe đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho công ty. Tỷ lệ lao động có trình độ trung bình chiếm số đông trong tổng số lao động tuyển mỗi năm vì công ty đang cần mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Năm 2010 trong số 18 người được tuyển thì số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 2 người, trung cấp và công nhân kỹ thuật là 10 người, lao động phổ thông là 6 người. Năm 2011 trong tổng số 21 người được tuyển số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 2 người, tỷ lệ tăng 0%, số lao động, trình độ trung cấp là 11 người, tăng 1 người tương ứng tăng 10%, lao động phổ thông tăng 2 người tương ứng tăng 33,33%. Đến năm 2012 số lao động trình độ đại học và cao đẳng được tuyển mới là 3 người, tăng 1 người, tương đương tăng 50% so với năm 2011. Số lao động trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật được tuyển dụng là 14 người tăng 27,27% so với năm 2011. Còn số lao động phổ thông tiếp tục tăng 3 người so với năm 2011, tương ứng tăng 37,5%. Qua kết quả tuyển dụng trên đây ta thấy số lao động được tuyển mới hàng năm của công ty chủ yếu là lao động có trình độ trung bình, tuổi đời lao động trẻ, tỷ trọng lao động nam lớn hơn lao động nữ, tỷ trọng lao động trực tiếp lớn hơn lao động gián tiếp. Điều này là phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty trong điều kiện hiện nay. Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty phân theo nguồn tuyển dụng Đơn vị: Người Nguồn tuyển dụng Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh 2011/2010 So sánh 2012/2011 CL TL% CL TL% 1.Bên trong 2.Bên ngoài Tổng số 0 18 18 2 19 21 2 26 28 2 1 3 - 5,56 16,67 0 7 7 0 36,84 33,33 (Nguồn : Phòng hành chính – nhân sự) Qua bảng 2.11 ta thấy trong 3 năm trở lại đây,nguồn tuyển mộ chủ yếu của công ty là nguồn bên ngoài, số lao động được tuyển từ nguồn nội bộ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng số lao động được tuyển: Năm 2010, 18 lao động được tuyển mới đều được tuyển từ nguồn bên ngoài. Năm 2011 số lao động tuyển từ nguồn nội bộ là 2 người, số lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài là 19 người. Năm 2012 số lao động được tuyển từ nguồn nội bộ cũng là 2 người, không tăng so với năm 2011, số lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài là 26 người. 2.2.3. Chi phí tuyển dụng Bảng 2.11. Chi phí tuyển dụng của công ty giai đoạn 2010 - 2012 Trình độ Đơn vị tính Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1. Đại học Người 1 0 1 Chi phí Triệu đồng 2,8 0 3 2. Cao đẳng Người 1 2 2 Chi phí Triệu đồng 1,6 3,5 3,6 3. Trung cấp, CNKT Người 10 11 14 Chi phí Triệu đồng 8 9 11,6 4. LĐPT Người 6 8 11 Chi phí Triệu đồng 3 4,8 5,4 Tổng lao động Người 18 21 28 Tổng chi phí Triệu đồng 15,4 17,3 23,6 Chi phí tuyển dụng cho một lao động tuyển mới Triệu đồng/Người 0,85 0,82 0,84 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Ta thấy chi phí tìm kiếm nhìn chung qua các năm không có biến động lớn. Thông thường chất lượng nhân lực càng cao thì giá thành tìm kiếm càng lớn. Chi phí tìm kiếm cho một lao động mới biến động không theo xu hướng, tuy nhiên chi phí tìm kiếm bình quân cho từng loại lao động tăng lên. Nguyên nhân là do lĩnh vực sản xuất bao bì không hấp dẫn người lao động hơn nữa những năm gần đây nhu cầu về lao động ở khu vực khu công nghiệp là rất lớn, các công ty phải cạnh tranh nhau trong việc sử dụng các biện pháp thu hút lao động . Chi phí tuyển dụng bình quân từng năm của công ty của công ty tương đối thấp và rất nhỏ so với lợi nhuận sau thuế trong năm đó. Qua đó ta thấy công ty chưa quan tâm và đầu tư đúng mức đến công tác tuyển dụng, công ty vẫn còn khả năng huy động thêm một khoản chi nữa phục vụ cho tuyển dụng để nâng cao thêm hiệu quả của công tác này bởi chi phí cho tuyển dụng càng cao thì chất lượng lao động càng cao, công ty có thể chấp nhận chi trả một khoản tiền lớn để tuyển được một người quản lý giỏi đem lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty tốt hơn so với việc chi một khoản tiền nhỏ để tuyển được một người quản lý tồi. 2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty 2.3.1. Những mặt đạt được Trong thời gian qua công tác tuyển dụng của công ty đã có những mặt tích cực sau: - Về quy trình tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty được thiết lập nhằm cung ứng nhân sự cho các bộ phận, phòng ban theo xu hướng kinh doanh, phát triển kinh doanh và yêu cầu sản xuất của công ty; hỗ trợ cho các hoạt động chiến lược của công ty về quản trị và sử dụng nguồn nhân lực; đồng thời tạo cơ hội bằng nhau cho tất cả các ứng viên và nhân viên. Quy trình tuyển dụng được trình bày rõ ràng, cụ thể và theo một trình tự nhất định trải qua 6 bước, góp phần lựa chọn, sàng lọc những ứng viên có đủ điều kiện, tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu công việc. Trong thời gian thực tập tại công ty em nhận thấy phần lớn công việc tuyển dụng tại công ty đều được thực hiện đúng các bước trong quy trình tuyển dụng đã đề ra và theo đúng khuôn khổ thời gian và chi phí. + Việc tham gia của tất cả các bộ phận có nhu cầu lao động theo từng bước quy trình tuyển dụng giúp cho việc đánh giá ứng viên được thuận lợi và đảm bảo chính xác hơn. + Để công tác tuyển dụng tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất, phù hợp với công việc nhất, ngay từ khi tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ, công ty đã tiến hành một cách khoa học, có trình tự để có thể loại đi những hồ sơ không đúng yêu cầu, loại những hồ sơ còn thiếu kinh nghiệm, thiếu thủ tục và nhập nhằng khó hiểu. + Trong quá trình phỏng vấn trực tiếp, công ty đã lập ra hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền lớn như Giám đốc công ty, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự, trưởng bộ phận tổ chức - hành chính (tuỳ từng chức vụ mà có hội đồng phỏng vấn khác nhau). Như vậy hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có kinh nghiệm chuyên môn về lĩnh vực tuyển dụng, những người đi sát thực tế nhất với những công việc yêu cầu cần tăng nhân sự sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính xác nhất đối với các ứng viên. Các câu hỏi phỏng vấn được chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước vì vậy tránh được tình trạng phỏng vấn theo ngẫu hứng và cảm tính. Quy trình phỏng vấn được tiến hành một cách chặt chẽ, và có quy mô. - Nguồn tuyển dụng của công ty bao gồm cả nguồn bên trong và một số nguồn bên ngoài. Công ty có áp dụng chính sách ưu tiên con em trong ngành. Điều này tạo cơ hội việc làm cho con em cán bộ công nhân, viên chức, giúp họ yên tâm công tác, tạo bầu không khí thuận lợi đoàn kết trong công việc. Mặt khác, nhân viên mới dễ hòa nhập vào môi trường mới, cách làm việc và kinh nghiệm làm việc cũng có thể dễ dàng học hỏi được từ người thân của họ. Thêm vào đó, với sự đảm bảo của nhân viên cũ, thì công ty cũng có thêm niềm tin vào nhân viên mới. - Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng năm công ty phải tuyển rất ít các lao động quản lý, kế toán… nhưng việc tuyển chọn những lao động này khá khắt khe đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho công ty. - Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi chi phí không cao. - Hệ thống quy chế, sổ sách được sử dụng trong tuyển dụng: Theo đúng bộ luật lao động của Nhà nước cũng như những quy định của chính phủ về lao động, việc làm. Điều này cũng giúp cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ hơn, chính xác hơn và tránh được những lầm lẫn không đáng có. Đồng thời hệ thống này giúp cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ và đúng đắn hơn. 2.3.2. Những mặt hạn chế Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được ở trên, công tác tuyển dụng của công ty cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định: - Quy trình tuyển dụng chưa hoàn thiện và thiếu công cụ chọn lọc hiệu quả. + Trong việc xác định nhu cầu nhân sự, công ty chưa có dự báo những khả năng giảm lao động ở các phòng ban, bộ phận từ sự thay đổi và biến động lao động tự nhiên hàng năm. + Phương pháp tuyển mộ của công ty chưa đa dạng. Việc thông báo tuyển dụng mới chỉ được tiến hành tại địa phương chứ chưa mở rộng ra các địa phương lân cận. Công ty mới chỉ tiến hành công bố tuyển dụng thông qua thông báo trên một số tờ báo, các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị cung ứng lao động, chưa đăng thông báo lên đài, tivi, hay các trang mạng tuyển dụng chuyên nghiệp như vietnamworks, mangtuyendung.vn, vieclamhanoi.net.... Như vậy phạm vi truyền tin rất hẹp làm hạn chế số lượng ứng viên đến nộp đơn.. + Ứng viên không biết nhiều thông tin về công ty, đặc biệt là các thông tin về phúc lợi hay cơ hội thăng tiến hay phúc lợi điều mà các ứng viên quan tâm nhất hiện nay để đi đến quyết định ứng tuyển. + Nguồn tuyển dụng của công ty chưa đa dạng. Nguồn bên ngoài chưa rộng, tập trung chủ yếu là sự quen biết giới thiệu lẫn nhau của các công nhân viên trong nhà máy với người thân, người quen của họ. Điều này mặc dù có ưu điểm là giảm được chi phí đăng tuyển trên các phương tiện thông tin khác nhưng một vấn đề đặt ra là liệu nhân sự được tuyển vào từ sự quen biết này liệu có đáp ứng được yêu cầu của công ty về trình độ và tay nghề. + Trong công tác tuyển chọn công ty chưa áp dụng công tác trắc nghiệm vào làm cho hiệu quả của tuyển chọn chưa được cao. + Trong quy trình tuyển dụng chưa có bước kiểm tra sức khoẻ của các ứng viên. công ty chỉ mới căn cứ vào giấy khám sức khoẻ của ứng cử viên trong hồ sơ, mà các thông tin này có thể không phản ánh chính xác tình trạng sức khoẻ của các ứng viên dẫn đến tình trạng người lao động mới không có đủ sức khoẻ để thực hiện tốt công việc. + Công ty chưa tính toán và đưa ra được tỷ lệ sàng lọc cho các bước tuyển dụng để thu nhận số lượng hồ sơ hợp lý cho các bước tuyển. Việc này có thể gây ra tình trạng thiếu hụt hồ sơ cần thiết cho các bước hoặc gây ra tình trạng bước này có quá nhiều hồ sơ khiến cho các công đoạn tiếp theo của quá trình tuyển dụng tốn nhiều thời gian, gấp gáp, rối loạn. - Công ty chủ trương tuyển chọn theo đúng nhu cầu đặt ra mà chưa có sự điều chỉnh linh hoạt. Điều này thực sự sẽ trở thành vần đề nếu như chất lượng của công tác tuyển mộ không cao dẫn đến không thu hút được nhiều người xin việc. Ngoài ra, việc lựa chọn hồ sơ theo thứ tự ưu tiên về bằng cấp đã vô tình loại bỏ những người có năng lực làm việc thực tế nhưng bằng cấp không ở thứ hạng cao. - Công tác đánh giá hiệu quả tuyển dụng và sau tuyển dụng chưa được tiến hành nhằm nhận biết những ưu điểm và hạn chế trong công tác tuyển dụng từ đó đưa ra giải pháp khắc phục, hoàn thiện. - Phân tích công việc giúp người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ, và trách nhiệm của mình trong công việc. Tuy vậy kết quả của hoạt động phân tích công việc là đưa ra các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu công việc lại chưa thật sự được sử dụng nhiều trong các hoạt động quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là trong công tác tuyển dụng. Từ đây cũng nhận ra công tác lập tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc cần tuyển lao động chưa hiệu quả. - Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế. 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế Những mặt hạn chế về công tác tuyển dụng của công ty xuất phát từ những nguyên nhân sau: - Công ty chưa thực sự chú trọng đến công tác tuyển dụng, việc xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ bị ràng buộc bởi nguồn kinh phí hạn hẹp. - Công ty chưa đổi mới công tác tuyển dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất như trắc nghiệm chỉ số chuyên môn, trắc nghiệm thông minh, cá tính,…. - Trình độ của đội ngũ làm công tác tuyển dụng của công ty còn chưa cao. - Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công tác trong quản trị nhân sự gây khó khăn cho công tác tuyển dụng. - Công tác phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc liệt kê danh mục các nhiệm vụ và công việc cần phải làm cho một chức danh. Chưa phục vụ gì nhiều cho công tác tuyển chọn nhân sự. Hơn thế nó lại được sử dụng trong một thời gian dài thiếu sự điều chỉnh trong từng thời kỳ, chính vì thế nó còn làm giảm hiệu quả của công tác tuyển mộ. + Bản mô tả công việc chưa được lập hoàn thiện chưa phục vụ cho công tác tuyển dụng, mà đây lại là chức năng chính đối với bản mô tả công việc. 2.4. Kết luận Trong chương 2, em đã tiến hành phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh. Mặc dù công ty mới đi vào hoạt động được gần 7 năm, công ty cũng đã tổ chức được bộ máy quản trị của công ty, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty hiện tại. Tuy nhiên, vẫn còn một số mặt tồn tại trong công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty. Quy trình tuyển dụng của công ty chưa hoàn thiện và thiếu những công cụ chọn lọc hiệu quả: nguồn và phương pháp tuyển mộ của công ty còn nhiều hạn chế, công ty chưa tính toán và đưa ra được tỷ lệ sàng lọc cho các bước tuyển, công tác đánh gía sau tuyển dụng chưa được tiến hành. Từ thực trạng trên em mạnh dạn đưa ra các đề xuất mang tính giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ANH MINH 3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 3.1.1. Mục tiêu Phấn đấu sau 3 năm, công ty sẽ bước vào nhóm các công ty bao bì mạnh, có uy tín trong ngành bao bì, đồng thời thực hiện mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững. 3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm - Phát huy tối đa các nguồn lực, lợi thế của công ty tạo khả năng cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo công ty phát triển ổn định và bền vững với tốc độ tăng trưởng bình quân 20%/năm. - Chủ động ứng dụng các công nghệ, kỹ thuật mới về ngành bao bì carton đi đôi với việc đầu tư các trang thiết bị máy móc hiện đại đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường. - Hoàn thiện bộ máy tổ chức. - Xây dựng đội ngũ quản lý giỏi, lực lượng công nhân có trình độ tay nghề, năng suất lao động cao thông qua công tác quy hoạch đào tạo, tuyển dụng với chế độ chính sách hợp lý, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Bảng 3.1. Các chỉ tiêu trong giai đoạn 2013 - 2015 STT Các chỉ tiêu Đơn vị Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 1. Tổng doanh thu Tỷ đồng 60 69 83 2. Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 5 6 7 3. Lao động - Tiền lương + Lao động bình quân + Tiền lương bình quân người/tháng Người Triệu đồng 320 4 370 4,5 420 5,4 (Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất – kinh doanh) 3.1.3. Các giải pháp thực hiện 3.1.3.1. Công tác phát triển mặt hàng và thị trường - Xác định mặt hàng và thị trường chủ lực. - Ổn định và khai thác thêm nguồn hàng từ khách hàng hiện tại. - Tổ chức và hoàn thiện bộ phận tiếp thị tạo nguồn hàng mới từ khách hàng tiềm năng. - Phát triển kinh doanh thương mại. - Phát triển thị trường cho các sản phẩm mới. - Hoàn thiện chiến lược marketing: Nghiên cứu phân tích thị trường, dịch vụ chăm sóc khách hàng, các chính sách chiết khấu bán hàng, chương trình khuyến mãi, quảng bá thương hiệu sản phẩm. 3.1.3.2. Định hướng đầu tư và phát triển - Tập trung đầu tư máy móc thiết bị, giảm suất tiêu hao nhiên liệu chi phí sửa chữa để nâng cao năng lực cạnh tranh, hạ giá thành sản phẩm trong giai đoạn kinh tế thị trường. - Lựa chọn nhân lực có khả năng quản lý, tiếp thị, phát triển khách hàng. - Củng cố, hoàn thiện công ty theo hướng hiện đại hoá, áp dụng công nghệ mới về đào tạo, gắn quá trình đào tạo với công nhân viên để phát triển công ty ngày càng vững mạnh. - Tổ chức mở rộng và phát triển mới việc kinh doanh các sản phẩm mới để tối đa hoá giá trị gia tăng trên một đồng lợi nhuận. 3.1.3.3. Công tác tài chính - Cân đối mục tiêu trước mắt và lâu dài để hiện thực hóa lợi nhuận khi chưa có đủ nguồn lực đầu tư hoặc đầu tư chưa hiệu quả; giảm thiểu mất cân đối vốn trong giai đoạn lãi vay tăng cao. - Thực hiện cơ cấu lại vốn theo chỉ đạo định hướng của hội đồng quản trị, đặc biệt là vốn đầu tư và mô hình hoạt động để nâng cao hiệu quả. - Mở rộng quan hệ hợp tác với các định chế tài chính nhằm tìm kiếm nguồn vốn để tiếp tục đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh theo định hướng phù hợp từng giai đoạn, mang lại hiệu quả kinh tế sớm nhất. - Kiểm soát chặt chẽ các khoản mục chi phí, phân bổ phù hợp để phản ánh chân thực kết quả kinh doanh từng lĩnh vực; đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển tiền hàng về công ty; quản lý dòng tiền theo nguyên tắc tập trung tài chính, tăng hiệu quả sử dụng vốn. -Tăng cường quản lý công nợ, dự phòng tài chính để hạn chế rủi ro trong điều kiện cạnh tranh ngày càng cao. 3.1.3.4. Công tác sắp xếp hoàn thiện tổ chức bộ máy - Cải tiến triệt để công tác quản lý, kiểm soát chặt chẽ chi phí để tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh và nâng cao cổ tức cho cổ đông. - Rà soát, điều chỉnh bổ sung và ban hành mới các quy định thiết thực đối với hoạt động thường xuyên; xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật tiên tiến, phù hợp với quá trình đầu tư mới các máy móc thiết bị. - Xây dựng hệ thống quản trị minh bạch, sử dụng các chương trình phần mềm để quản lý các hoạt động kinh doanh nòng cốt; phản ánh chân thực, đúng bản chất các hoạt động của công ty, từ đó có biện pháp điều hành phù hợp, phát hiện sớm và khắc phục nhanh các hậu quả có thể xảy ra trong bối cảnh thị trường ngày càng khó khăn, phức tạp. - Củng cố và hoàn thiện hệ thống kiểm soát chất lượng sản phẩm một cách khoa học từ đầu vào cho đến đầu ra. Đầu tư thêm trang thiết bị kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm. công ty sẽ tiếp tục thực hiện hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001, phiên bản 2008. - Tổ chức các lớp huấn luyện kỹ thuật an toàn lao động, thường xuyên kiểm tra công tác an toàn - vệ sinh lao động. - Sắp xếp lại lực lượng lao động hợp lý, hiệu quả. Chọn lọc, đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên nghiệp vụ có đủ khả năng quản lý doanh nghiệp ngày càng phát triển cả về quy mô và chiều sâu. Đào tạo lực lượng công nhân có trình độ tay nghề, năng suất lao động cao thông qua công tác quy hoạch, đào tạo, tuyển dụng với chế độ chính sách hợp lý. - Nâng cao năng lực lãnh đạo của tổ chức Đảng, phát huy tối đa các hoạt động đoàn thể, thường xuyên chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh. 3.2.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng Công ty đã xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng gồm 6 bước và thực hiện tuyển dụng theo đúng 6 bước đã đề ra. Tuy nhiên bên cạnh những bước đã thực hiện tốt vẫn còn những bước tồn tại những hạn chế và quy trình tuyển dụng của công ty vẫn chưa hoàn thiện dẫn đến kết quả tuyển dụng không cao. Để góp phần nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, e xin đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng. Công ty nên thực hiện đầy đủ các bước trong quy trình sau: Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực Quy trình tuyển dụng mới gồm 8 bước, so với quy trình tuyển dụng của công ty thì nhiều hơn 2 bước, đó là bước khám sức khỏe và hội nhập nhân viên mới. Nhưng trong mỗi bước của quy trình tuyển dụng mới lại có những thay đổi nhằm hoàn thiện hơn nữa chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự ở công ty. Bước 1: Xác định nhu cầu cần tuyển dụng - Bổ sung căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng: + Căn cứ vào tình hình biến động lao động hàng năm của công ty và xu hướng phát triển của ngành sản xuất và cung ứng bao bì carton trong tương lai để dự đoán những biến động của nguồn nhân lực trong và ngoài công ty xác định chính xác nhu cầu nhân sự cho những năm sắp tới và có biện pháp tìm kiếm hữu hiệu. + Công ty nên có kế hoạch ngân sách kết hợp với mục tiêu, phương hướng của công ty để nên kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Quyết định có nên tuyển dụng mới hay không thì không chỉ dựa vào kế hoạch của đơn vị mà phải tính đến hiệu quả mang lại cho công ty. Công việc cần tuyển có nhu cầu trong ngắn hạn hay dài hạn, là ổn định hay không ổn định, để ban giám đốc quyết định điều chuyển nội bộ, thuê mướn lao động hay tuyển mới. - Xác định rõ nhu cầu tuyển dụng Khi một bộ phận có nhu cầu tuyển dụng chỉ đưa ra bản yêu cầu nhân viên ở một vị trí công việc, yêu cầu về trình độ chuyên môn, giới tính. Những yêu cầu này là cần thiết nhưng chưa đủ để công ty có thể tuyển dụng được đúng người cho công việc. Trong thời gian tới ở mỗi đơn vị nên xây dựng cho mình bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung: tên công việc, chức năng và quyền hạn khi thực hiện công việc, những chế độ chính sách,…Còn bản tiêu chuẩn công việc bao gồm các nội dung: Phẩm chất trình độ cá nhân, trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, tuổi tác, giới tính, tình trạng sức khỏe, kinh nghiệm,…Tùy từng công việc cụ thể mà có những yêu cầu riêng. Với cách này sẽ giúp cho việc tuyển dụng được chính xác và phù hợp với công việc hơn. Ví dụ đối với nhân viên kế toán tổng hợp công ty phải đưa ra bản mô tả công việc như sau: Tuy nhiên công tác phân tích công việc ở công ty còn chưa được tiến hành một cách khoa học và hiệu quả. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần quan tâm hơn nữa để hoàn thiện công tác này. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng Công ty cần lên kế hoạch xác định thời gian cụ thể của từng bước trong quá trình tuyển dụng. Cần tính toán và đưa ra được tỷ lệ sàng lọc cho các bước tuyển dụng để thu nhận số lượng hồ sơ hợp lý cho các bước tuyển. Công tác tuyển mộ phải được phân loại và có phương pháp khác nhau đối với lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Thường đối với công việc phức tạp, đòi hỏi trình độ càng cao thì tỷ lệ sàng lọc càng nhỏ tức là phải huy động một lượng người dự tuyển càng lớn. Bước 3: Thông báo tuyển dụng Công ty tiến hành thông báo tuyển dụng nhân viên trên E-mail nội bộ của công ty, trên báo chí, internet, các trung tâm tư vấn, giới thiệu việc làm trên địa bàn tỉnh … nhưng chủ yếu là thông báo rộng rãi trong toàn công ty và yết thị tại cổng công ty. Tuy nhiên việc thông báo tìm người của công ty chưa đủ rộng để thu hút nhiều ứng cử viên. công ty nên mở rộng phạm vi thông báo ra địa bàn các tỉnh lân cận như Bắc Giang, Hải Dương… Công ty cần có dự tính chính xác các khoản chi phí cho mỗi lần tuyển dụng, cân đối lại cơ cấu chi phí tuyển dụng, để công tác tuyển dụng được thực hiện kỹ càng, thu hút được nhiều ứng cử viên tham gia đăng ký tuyển dụng. Ngoài ra, công ty cũng phải chú ý đến nội dung của bản thông báo tuyển dụng. Ngoài các thông tin về vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, yêu cầu về hồ sơ, thời gian và địa điểm nhận hồ sơ cũng yêu cầu đối với ứng viên, bản thông báo cần bổ sung những thông tin mà người lao động khi quyết định tham gia dự tuyển rất quan tâm đó là thù lao lao động, điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ của công ty, để tăng khả năng thu hút ứng viên. Mặt khác, cần phải nêu rõ nội dung công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc để các ứng viên qua thông báo này sẽ tự so sánh được khả năng đáp ứng của mình với công việc từ đó đi đến quyết định có dự tuyển vào vị trí tuyển dụng đó hay không. Việc này giúp tuyển loại bỏ được số lượng lớn các hồ sơ không thích hợp, làm giảm áp lực cho khâu tuyển chọn. Để làm được điều này công ty cần phải tiến hành phân tích công việc một cách chi tiết, khoa học. Bước 4: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Ở bước này, công ty đã thực hiện tương đối tốt ngay từ giai đoạn tiếp nhận hồ sơ góp phần tiết kiệm thời gian và loại bỏ được những hồ sơ không hợp lệ. Tuy nhiên, khi sơ tuyển hồ sơ ứng viên, công ty cần tạo điều kiện cho những người có năng lực làm việc thực tế nhưng bằng cấp không ở thứ hạng cao. Mặt khác, công ty cũng cần tiến hành xác minh tính tin cậy của các thông tin có trong hồ sơ của ứng viên để đảm bảo đánh giá đúng ứng viên. Bước 5: Phỏng vấn Công ty đang sử dụng hình thức phỏng vấn trực tiếp, và hội đồng phỏng vấn khác nhau cho hai đối tượng tuyển dụng của công ty là lao động giản đơn và lao động có chuyên môn kỹ thuật. Đối với lao động có chuyên môn kỹ thuật, công ty đã thành lập một hôi đồng phỏng vấn chuyên nghiệp bao gồm những người có thẩm quyền lớn như Giám đốc công ty, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự, trưởng bộ phận tổ chức - hành chính. Trước một hội đồng chuyên nghiệp và có thẩm quyền lớn như vậy ứng viên dễ gặp phải nhiều áp lực và căng thẳng. Vì vậy, ngay từ đầu, người phỏng vấn phải tạo ra bầu không khí cởi mở, hoà đồng, làm sao để các ứng viên thấy rằng buổi phỏng vấn chỉ như một cuộc nói chuyện. Nên tạo sự vững tin, tâm lý thoải mái cho ứng viên, như vậy họ sẽ có cơ hội để bày tỏ chính mình, tránh gây áp lực, căng thẳng trong phỏng vấn. Trình tự phỏng vấn nên được tiến hành như sau: + Tiếp đón, chào hỏi người dự tuyển. + Mời họ ngồi. + Hỏi người dự tuyển tại sao lại tham gia dự tuyển. + Đặt một số câu hỏi về kiến thức chuyên môn, về kinh nghiệm. + Tóm tắt những điều người dự tuyển nói. + Nghe câu hỏi thắc mắc trong thời gian tìm hiểu về công ty của người dự tuyển và trả lời họ trong phạm vi cho phép. + Định thời hạn để trả lời kết quả phỏng vấn cho các ứng viên dự tuyển. + Chào tạm biệt họ. Công ty nên sử dụng linh hoạt các phương pháp phỏng vấn khác tuỳ vào vị trí tuyển dụng để nâng cao hiệu quả. Ví dụ như phỏng vấn bằng câu hỏi tuỳ ý, phỏng vấn đo lường hành vi, phỏng vấn tạo áp lực...Đối với các nhân viên lao động trực tiếp thì yếu tố quan trọng trong quá trình tuyển dụng cần được quan tâm tới là sức khỏe, đạo đức và tay nghề lao động; Đối với các nhân viên quản lý, nhân viên hành chính thì khâu phỏng vấn cần được chú trọng để đánh giá được khả năng, năng lực chuyên môn và thậm chí cả tính cách, lòng yêu nghề của nhân viên đó. Ngoài ra, công ty cũng cần để ý đến thời gian phỏng vấn, có thể linh hoạt về thời gian phỏng vấn giữa các ứng viên. Đối với những ứng viên kém chỉ nên phỏng vấn trong vòng 10 – 15 phút, ứng viên giỏi có thể từ 40 – 45 phút, không nên kéo dài thời gian phỏng vấn tránh gây mệt mỏi cho cả hai bên. - Bổ sung phương pháp trắc nghiệm. Phương pháp trắc nghiệm không được công ty sử dụng trong việc tuyển chọn nhưng thực tế phương pháp này sẽ đem lại hiệu quả cao khi kết hợp với phương pháp phỏng vấn. Đối với cán bộ quản lý, phương pháp này sẽ đưa ra đầy đủ hơn các tình huống giúp thể hiện cách nhìn nhận vấn đề bao quát hơn của người lao động. Đối với lao động giản đơn khi áp dụng phương pháp này có thể giảm được chi phí và thời gian cho tuyển dụng. Trong thời gian tới công ty nên bổ sung phương pháp này với các hình thức trắc nghiệm như trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp... Công ty có thể áp dụng hình thức trả lời câu hỏi trắc nghiệm trên giấy hoặc qua giao tiếp. Khi trắc nghiệm qua giao tiếp, kết quả phụ thuộc vào chính người điều khiển buổi trắc nghiệm. Vì vậy, việc trắc nghiệm này nên được thực hiện bởi những người có tính linh động, thích ứng với công việc được giao, có óc hài hước, sáng tạo và có khả năng nắm bắt tâm lý. Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ Xuất phát từ thực tế sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất bao bì với đa số lao động là nhân công sản xuất trực tiếp trong môi trường độc hại và đòi hỏi vận chuyển nhiều, đây là công việc hết sức quan trọng và cần thiết của quá trình tuyển mà công ty hiện nay đang chú trọng. Một ứng viên có đầy đủ những điều kiện về kiến thức và kinh nghiệm nhưng không đảm bảo về sức khỏe thì sẽ không thể làm được gì. Nếu ứng viên được tuyển mà không qua khâu khám sức khỏe thì trong quá trình làm việc có thể sẽ có phát sinh những vấn đề về sức khỏe, có thể dẫn tới nghỉ việc hay không có tinh thần làm việc. Điều này sẽ gây ảnh hưởng không nhỏ tới công việc chung, ảnh hưởng tới tiến độ, kế hoạch thực hiện công việc của công ty . Nếu là nhân viên giữ vị trí, chức vụ quan trọng trong công ty thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn tới quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Lúc này công ty lại phải tuyển dụng người khác thay thế vào vị trí đó và như vậy sẽ rất tốn kém chi phí cho công tác tuyển dụng. Do vậy để đảm bảo cho công tác tuyển dụng có đủ cả trình độ, kiến thức chuyên môn và đủ sức khỏe để làm việc thì công ty nên cho khám sức khỏe trước khi có quyết định tuyển ứng viên đó vào công ty. Có như vậy kết quả tuyển dụng mới đạt được hiệu quả cao và sát thực. công ty cần thuê bác sỹ giỏi để tổ chức kiểm tra sức khỏe cho ứng viên. Những ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn và đảm bảo về mặt sức khoẻ sẽ được tham gia thử việc. Bước 7: Thử việc và ra quyết định tuyển dụng Trong thời gian qua, quá trình thử việc của công ty diễn ra tương đối tốt. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa hiệu quả của quá trình này em xin đề xuất một số ý kiến sau: - Mô tả công việc chi tiết và cụ thể với ứng viên Dù nhân viên thử việc mới ra trường hay đã có 2-3 năm kinh nghiệm, việc đầu tiên cần làm là mô tả công việc một cách chi tiết và cụ thể với họ. Công ty nên dùng một bản mô tả công việc (job description) rõ ràng, trong đó ghi các mục tiêu công việc chính cần làm; các mối quan hệ cần xây dựng; chức năng, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên; điều kiện làm việc… - Xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả thử việc Trước khi nhân viên chính thức bắt đầu giai đoạn thử việc, điều đầu tiên công ty cần làm là xác định rõ cách đánh giá hiệu quả công việc, bao gồm phạm vi và lĩnh vực đánh giá, mục tiêu cần đạt được, thời gian hoàn thành công việc… Mục tiêu thử việc phải rõ ràng và lượng hóa được. Nếu nhân viên chưa nhất trí với các tiêu chí đánh giá này thì hai bên hãy cùng nhau bàn bạc cho đến khi đạt được thỏa thuận. - Cho phản hồi nhanh chóng và cụ thể Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn thử việc nên công ty cần cho họ phản hồi về công việc nhanh chóng và cụ thể. Nếu họ đạt được một thành tích nào đó (dù nhỏ) thì hãy ngợi khen, động viên để họ thêm tự tin. Đối với những việc họ làm chưa tốt, hãy thẳng thắn góp ý trên tinh thần xây dựng để họ cố gắng hơn và luôn đề xuất giải pháp chứ không chỉ dừng lại ở việc nêu ra vấn đề. - Cung cấp mọi điều kiện cần thiết cho nhân viên Muốn nhân viên thử việc thể hiện được hết năng lực của mình, công ty phải cung cấp cho họ tất cả điều kiện làm việc cần thiết, từ máy vi tính, điện thoại, danh thiếp đến chi phí đi lại. Việc này cần được tiến hành trước khi nhân viên đến nhận việc. Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trưởng các bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp nhân viên mới chịu trách nhiệm chính sẽ đánh giá kết quả thử việc của nhân viên dựa theo tiêu chí đánh giá đã được xác định từ trước với nhân viên. Những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được công ty tuyển dụng chính thức và ký hợp đồng lao động. Lúc này thì họ thực sự là một nhân viên chính thức trong hệ thống nhân lực của công ty. Mọi hoạt động trong thời gian thử việc chưa thể giúp họ hòa nhập vào môi trường của công ty được. Do vậy lúc này công ty cần có chương trình hội nhập giúp họ làm quên với môi trường làm việc mới. Bước 8: Hội nhập nhân viên mới Đây là khâu quan trọng sau khi nhân viên mới có quyết định tuyển dụng chính thức vào công ty. Công ty cũng đã thấy được sự cần thiết của việc hội nhập nhân viên mới nhưng trong quá trình thực hiện vẫn còn một số hạn chế. Chẳng hạn nhiều khi có tình trạng các nhân viên cũ nóng nảy làm cho nhân viên mới sợ sệt, lúng túng hay làm hỏng việc, từ đó dẫn đến tâm lý căng thẳng, chán nản và bỏ việc. Do vậy trong thời gian tới công ty cần chú ý hơn bước hội nhập nhân viên mới trong quy trình tuyển dụng của mình. Công ty cần theo dõi sát sao và cần xem xét, bố trí nhân viên có kinh nghiệm để bảo ban, kèm cặp nhân viên mới. Những người được phân công hướng dẫn cần thực sự nhiệt tình giúp đỡ nhân viên mới trong việc làm quen với công việc, giúp họ tự tin hơn vào khả năng của mình. Kết quả đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên mới cũng sẽ tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên cũ chịu trách nhiệm hướng dẫn. Có như vậy nhân viên mới mới không bị bỡ ngỡ và chán nản trong môi trường làm việc mới và hiệu quả công việc được đảm bảo. Trước khi bắt đầu công việc nhân viên mới cần được học về nội quy, quy chế của công ty, các chính sách đãi ngộ, chính sách tiền lương. Ngoài ra hàng tuần hoặc hàng tháng công ty nên tổ chức sinh hoạt tập thể, tổ chức các buổi văn nghệ, giao lưu thi đấu thể thao giữa các phòng ban, bộ phân trong công ty, điều này góp phần tạo nên sự gắn bó giữa các thành viên trong tập thể nhất là các thành viên mới và cũ, tạo nên văn hóa doanh nghiệp và đặc biệt là niềm yêu thích với công việc, sự gắn kết lâu dài với công ty. Trên đây là quy trình tuyển dụng sau khi hoàn thiện em xin đưa ra để công ty tham khảo. Thực hiện đầy đủ tất cả các bước trong quy trình này khiến công ty mất nhiều thời gian và kinh phí cho việc tuyển dụng nhưng đồng thời nó đảm bảo mang lại cho công ty một đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu về chất lượng trình độ và năng lực làm việc giúp công ty tuyển được đúng người cho công việc. 3.2.2. Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng, khai thác tối đa kênh quảng cáo trên internet và qua các công ty tuyển dụng Khi hoạt động kinh doanh của công ty được mở rộng, nhu cầu công việc đòi hỏi nhân sự với số lượng lớn và chất lượng cao thì việc đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng bên ngoài là thực sự cần thiết. Nó sẽ tạo điều kiện cho việc tăng số lượng cũng như chất lượng các hồ sơ dự tuyển, tạo cơ hội cho những người có năng lực thực sự, có nhiệt huyết với công ty được tuyển dụng. Trong thời gian vừa qua, ban lãnh đạo của công ty cổ phần Anh Minh đã nhận thức được ưu điểm của việc tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài và đã có cố gắng trong việc tuyển chọn lao động. Song trên thực tế, khi tuyển dụng từ nguồn bên ngoài công ty mới chủ yếu dựa vào sự giới thiệu của người quen, nhân viên trong công ty, trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị cung ứng lao động và một số ít các ứng viên tự nộp đơn xin việc. Vì thế dẫn đến sự hạn chế nhất định về số lượng cũng như chất lượng của các ứng viên tham gia quá trình dự tuyển. Vì vậy, muốn có được nhân viên tốt khai thác từ nguồn này bên cạnh các nguồn tuyển dụng đã có thì công ty cần phải đa dạng hóa nguồn tuyển dụng. Nó sẽ tạo điều kiện cho việc tăng số lượng cũng như chất lượng các hồ sơ dự tuyển, tạo cơ hội cho những người có năng lực thực sự, có nhiệt huyết với công ty được tuyển dụng. Công ty cần có thêm nhiều hình thức để thu hút nguồn ứng viên này nhiều hơn như tích cực quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: đài, báo, ti vi, internet,…Đặc biệt là kênh internet đem lại hiệu quả cao mà chi phí thấp. Với thời buổi công nghệ thông tin như hiện nay thi đa phần người tìm việc tìm đọc các thông tin tuyển dụng trên internet. Tuyển dụng lao động qua Internet là một việc làm rất văn minh và hiện đại, nó vừa nhanh chóng, đơn giản, thuận tiện, lại giảm được tiêu cực, nhũng nhiễu. Nhà nước ta đang tiến hành xây dựng chính phủ điện tử nên việc tuyển dụng qua Internet là một bước đi rất phù hợp với chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước. Hiện nay đã có nhiều cơ quan ứng dụng internet trong công việc như thông quan điện tử của Hải quan, đăng ký kinh doanh qua mạng của Bộ Kế hoạch đầu tư. Internet đang thâm nhập sâu rộng với tốc độ rất nhanh vào mọi tầng lớp trong xã hội ta từ thành phố đến nông thôn, đặc biệt là lớp trẻ. Việc có trang web tuyển dụng sẽ khiến những thanh niên có nhu cầu mà chưa biết Internet sẽ phải tìm hiểu, học tập. Do đó nó sẽ thúc đẩy việc phổ biến tin học trong xã hội, đó là một điều rất đáng mừng. Một số website đăng thông tin tuyển dụng uy tín, có lưu lượng người truy cập lớn như: http://www.careerlink.vn/; http://www.timviecnhanh.com/; http://mywork.vn/; http://hn.vieclam.24h.com.vn/; http://www.vietnamworks.com/;...Người tìm việc sẽ tha hồ chọn lựa công việc phù hợp với mình trong hàng trăm công việc được giới thiệu mỗi ngày. Các website này sắp xếp rất khoa học để mọi người truy cập dễ dàng và thuận tiện bằng cách phân ra các đề mục như: việc làm mới nhất, lương cao nhất, hoặc tìm việc theo ngành, nghề, tỉnh, thành phố. Ưu điểm thứ hai là khả năng kết nối thông tin chặt chẽ giữa người xin việc và người tuyển dụng. Ngoài ra, một lợi ích thiết thực khác là cả doanh nghiệp lẫn người tìm việc đều đỡ bị lừa trước nạn trục lợi của các trung tâm giới thiệu việc làm. Tìm việc trên net, có thể chọn lọc việc theo ý mà không phải tốn xu nào cho người trung gian. - Ngoài các website tuyển dụng, công ty còn có thể đăng thông tin tuyển dụng qua các mạng xã hội: Facebook, Blog, Twitter,…Hiện nay, để tận dụng hiệu quả hơn nữa thời gian và công sức của mình, các doanh nghiệp còn vận dụng đến các mạng xã hội để tiếp cận đến nhiều đối tượng hơn. Các mạng xã hội chủ yếu sẽ thu hút một lượng đông đảo những ứng viên trẻ tuổi - những người cũng đang là thành viên của mạng xã hội này - họ tiếp cận được thông tin tuyển dụng không thông qua các kênh truyền thống. Có thể đăng thông tin tuyển dụng lên trang Facebook, cập nhật trên dòng trạng thái hay chuyển cho mọi người đường dẫn đến trang tuyển dụng của công ty. Và rồi, nhiều người dùng khác sẽ chuyển tiếp thông tin này đến nhiều người dùng khác nữa trong danh sách bạn bè của họ. Cứ như vậy, thông tin tuyển dụng sẽ được quảng cáo rộng khắp mà không phải tốn chi phí Mạng xã hội không phải là phương tiện duy nhất và chắc chắn đảm bảo giúp uyển dụng thành công nhưng việc tận dụng khéo léo các công cụ trực tuyến và các mạng xã hội sẽ giúp công ty sử dụng hiệu quả các nguồn lực chủ chốt là thời gian của và chất xám của nhân viên. - Từ các trung tâm giới thiệu việc làm: Thời gian qua công ty đã nhờ các tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp giúp. Khi sử dụng nguồn này công ty nên có những biện pháp kiểm tra chặt chẽ, kỹ lưỡng các ững viên được giới thiệu. Hiện nay các công ty tuyển dụng với sự chuyên môn hóa cũng là một giải pháp cho các doanh nghiệp tuyển dụng được nguồn lao động đáp ứng yêu cầu đưa ra của công ty. - Xây dựng website Trang web riêng tạo một kênh truyền tin riêng cho mình với môi trường bên ngoài, đây là một kênh thông tin rất quan trọng, nó sẽ giúp cho quá trình thông báo tuyển dụng của công ty diễn ra nhanh hơn, chính xác hơn và đỡ tốn kém hơn. Mặt khác đây cũng là một công cụ để công ty khuyếch trương hình ảnh của mình, nâng cao uy tín thương hiệu từ đó thu hút lực lượng lao động đông đảo hơn. Tuy nhiên hiện tại website của công ty chưa được chú trọng xây dựng và cập nhập thông tin tuyển dụng nên rất nhiều người quan tâm tới tuyển dụng của công ty mà lại không được cập nhập thông tin nhanh chóng. Trong thời gian tới công ty cần quan tâm tới việc xây dựng website hoàn thiện và cập nhập thông tin nhanh chóng, kịp thời. Để tránh lãng phí, tốn kém không cần thiết cho chi phí quảng cáo, công ty nên dựa vào yêu cầu và tính chất của công việc mà quyết định sử dụng thông báo thích hợp. Nếu khả năng tài chính của công ty hạn hẹp thì Công ty nên sử dụng thông báo có chi phí thấp như thông báo trên báo chí, internet,… hay nếu cần tuyển nhân viên vào các vị trí đơn giản như bảo vệ, nhân viên vệ sinh thì công ty chỉ cần thông báo qua các nhân viên trong công ty nhờ giới thiệu vì yêu cầu của các công việc này rất đơn giản, chỉ cần có sức khỏe, trung thực và có người bảo lãnh là được. Tóm lại để có thêm nhiều cơ hội tìm kiếm, thu hút nhân tài công ty phải đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng, không bỏ qua bất cứ cơ hội nào để có được nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức, đây là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự trong công ty. 3.2.3. Một số định hướng giải pháp khác  Bồi dưỡng kỹ năng cho đội ngũ cán bộ tuyển dụng và cán bộ quản lý Công ty nên cử các cán bộ làm công tác tuyển dụng nhân lực tham gia các khoá đào tạo về công tác tuyển dụng cũng như các công tác quản trị nhân lực tại các trường như: Trường Đại học kinh tế Quốc dân, trường Đại học Thương mại,trường Đại học Bách khoa... Ngoài ra công ty nên thường xuyên cho nhân viên đi dự các cuộc hội thảo để có thể tự hỏi để đúc rút kinh nghiệm cho bản thân lại có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo cho công ty. Công ty phải đầu tư hơn nữa cho công tác đầu tư, tăng quỹ đào tạo vì đào tạo tốt sẽ cho ta một đội ngũ nhân viên giỏi nghề, giỏi việc với tác phong làm việc chuyên nghiệp nhất đặc biệt là nhân viên cấp cao như trưởng phòng, phó phòng, không ngần ngại tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ quản trị cho các thành viên cấp cao để họ nâng cao kiến thức áp dụng vào thực tế. Công ty cũng nên tổ chức các cuộc hội thảo giữa các nhân viên với nhau, khuyến khích họ đào tạo lẫn nhau, tổ chức các cuộc nói chuyện để những nhân viên có nhiều kinh nghiệm san sẻ những kinh nghiệm, những khó khăn cũng như những thành công họ đạt được với các bạn đồng nghiệp.  Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân sự Một kế hoạch tuyển dụng dù được xây dựng chi tiết, cụ thể đến đâu thì có thể khi thực hiện cũng không được như mong muốn. Mỗi hoạt động đều có thể mắc sai lầm với các nguyên nhân khác nhau, điều này có thể làm các mục tiêu đi chệch hướng. Việc kiểm tra giám sát công tác tuyển dụng cho phép xác định các sai lệch so với mục tiêu và các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đồng thời có những sửa chữa kịp thời. Trong những năm tới công ty cần có biện pháp chặt chẽ giám sát toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân sự để hạn chế tối đa các sai lầm trong khi thực hiện.  Thực hiện chính sách đãi ngộ tốt hơn cho người lao động Rõ ràng với một công ty có mức đãi ngộ người lao động tốt hơn công ty khác thì sẽ thu hút được nhiều hơn ứng cử viên tham gia tuyển dụng. Mức đãi ngộ này thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng và khả năng thăng tiến trong công việc. Mức ưu đãi hợp lý sẽ thu hút được nhiều ứng cử viên có trình độ tham gia, không những thu hút nó còn có tác dụng giữ chân nhân tài. Vì vậy công ty cũng cần xem xét để có chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý đối với cán bộ công nhân viên. Công ty cũng có thể tham khảo thêm cách trả lương cũng như mức lương mà các công ty khác áp dụng từ đó đưa ra quyết định cho công ty mình.  Tăng cường nâng cao uy tín của công ty trên thị trường Một công ty có uy tín lớn trên thị trường tức là họ chứng tỏ khả năng của họ bằng sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý. Công ty đó sẽ được các ứng cử viên quan tâm nhiều hơn so với các công ty khác, nhất là các ứng cử viên có trình độ cao họ sẽ muốn làm việc cho công ty vì viễn cảnh về tương lai ở đó tốt hơn so với các công ty khác. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần có các biện pháp để nâng cao uy tín của mình như: Nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành…tạo ra một thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. 3.3. Kết luận Trên đây là một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh. Để hoàn thiện công tác này, trong thời gian tới công ty cần phối hợp thực hiện các giải pháp như: hoàn thiện quy trình tuyển dụng, đa dạng hoá nguồn tuyển dụng, chú trọng đến các kênh tuyển dụng hiệu quả và chi phí thấp hiện nay: thông qua internet, các công ty tuyển dụng, website của công ty; bồi dưỡng kỹ năng cho đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng và cán bộ quản lý, thực hiện chính sách đào tạo, đãi ngộ tốt hơn cho người lao động, nâng cao uy tín của công ty trên thị trường... KẾT LUẬN Công tác tuyển dụng nhân lực là nền tảng nhằm cung cấp một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng tốt về chất lượng cho công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Bởi vậy việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng luôn là một vấn đề cấp thiết đối với mọi doanh nghiệp để có được nguồn lao động có chất lượng và sử dụng hiệu quả nó. Trong đề tài này em đã đi sâu nghiên cứu vấn đề tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Anh Minh trong thời gian vừa qua để thấy rõ những ưu điểm và tồn tại trong việc tuyển dụng và sử dụng nhân sự tại công ty đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng của công ty trong thời gian tới. Do thời gian và kiến thức hạn chế nên khóa luận tốt nghiệp của em không thể tránh khỏi những thiếu sót, em mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn để bài viết của em được tốt hơn. Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo Cao Tô Linh và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cổ phần Anh Minh đã hướng dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thiện chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội, 2004. [2]. ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh nghiệp, NXB Thành phố Hồ Chí Minh, HCM – 2007. [3]. Trần Minh Nhật, Giáo trình Phương pháp sử dụng nguồn nhân lực, NXB Thời đại, TP HCM, 2009. [4]. PGS.TS. Lê Văn Tâm và PGS.TS. Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2008. [5]. Bộ luật lao động Việt Nam. [6]. Các tài liệu của Công ty cổ phần Anh Minh. [7]. Tài liệu tham khảo trên Internet: MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC 1 PHẦN MỞ ĐẦU 4 CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6 1.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực 6 1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực 6 1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực 6 1.2. Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng 7 1.3. Trình tự quy trình tuyển dụng 7 1.4. Nguồn cung lao động và phương pháp dự báo cầu trong tuyển dụng lao động 10 1.4.1. Nguồn cung lao động 10 1.4.2. Dự báo nhu cầu nhân lực 12 1.5. Các phương pháp tuyển dụng lao động ….13 1.5.1. Phương pháp tuyển mộ lao động 13 1.5.2. Phương pháp tuyển chọn lao động 14 1.6. Phương hướng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động 15 1.6.1. Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn 15 1.6.2. Dân chủ và công bằng 15 1.6.3. Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển 16 1.6.4. Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng 16 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ANH MINH 18 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Anh Minh 18 2.1.1. Tên, địa chỉ của công ty 18 2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty 18 2.1.3. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường 20 2.1.4. Quy trình sản xuất 23 2.1.5. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 24 2.1.6. Đặc điểm về lao động của Công ty 28 2.1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh 34 2.1.8. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Anh Minh 37 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Anh Minh 43 2.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần Anh Minh 43 2.2.2. Kết quả tuyển dụng của công ty 58 2.2.3. Chi phí tuyển dụng 64 2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty 65 2.3.1. Những mặt đạt được 65 2.3.2. Những mặt hạn chế 67 2.3.3. Nguyên nhân 69 2.4. Kết luận 69 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ANH MINH 71 3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 71 3.1.1. Mục tiêu 71 3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm 71 3.1.3. Các giải pháp thực hiện 72 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty phần Anh Minh. 75 3.2.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 75 3.2.2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, khai thác tối đa kênh quảng cáo trên internet và qua các công ty tuyển dụng 85 3.2.3. Một số định hướng giải pháp khác 88 3.3. Kết luận 90 KẾT LUẬN 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh trang ngày càng gay gắt thì nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí lực là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn lực này hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực – “đầu vào” để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm…, phải được đặt lên hàng đầu. Là một công ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng bao bì carton, công ty cổ phần Anh Minh đã rất trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần Anh Minh, em thấy công tác tuyển dụng nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Xuất phát từ những lý do trên em chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh”. 2. Mục đích nghiên cứu Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp. Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các vấn đề về thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Anh Minh. Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực của công ty. Phạm vi nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh trong thời gian tử năm 2011 – 2012. 4. Phương pháp nghiên cứu + Phương pháp tra cứu tài liệu. + Phương pháp thống kê. + Điều tra phân tích. + Phương pháp so sánh. + Phương pháp tổng hợp. 5. Kết cấu của khoá luận Khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh. CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. 1. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn. 1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực  Khái niệm tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình.  Tầm quan trọng của tuyển mộ Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… 1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn  Khái niệm tuyển chọn Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.  Tầm quan trọng của tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. 1.2. Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng Đó chính là số lượng và chất lượng của lao động tuyển dụng đặt ra so với yêu cầu tuyển dụng. Sau một thời gian lao động thực tế thì đánh giá chuyên sâu. 1.3. Trình tự quy trình tuyển dụng Các bước tuyển dụng: Sự thành công của bất cứ một doanh nghiệp lớn hay bé phụ thuộc chủ yếu vào hiệu suất của những người lao động. Mặt khác khi một công nhân không đủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém, anh ta trở thành gánh nặng đối với doanh nghiệp. Những bước tuyển dụng thường gặp là: Bước 1: Xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanh nghiệp và mô tả (diễn tả) những công việc đó về: đặc điểm kỹ thuật của công việc, những tiêu chuẩn làm việc ( tiêu chuẩn thực hiện công việc) đối với một vị trí ( hay chức vụ) làm việc. Nguyên tắc đối với tuyển chọn lao động là : - Bất kỳ sự thiếu hụt xảy ra ở đâu, thiếu hụt hiện có hoặc do những nơi làm việc mới tạo ra, điều cần xem xét trước tiên là phải bù đắp vào chỗ thiếu hụt đó để làm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực. - Những người dự tuyển vào bất kỳ vị trí nào sẽ được lựa chọn trên cơ sở duy nhất, đó là sự thoả mãn các tiêu chuẩn thuê mướn và đặc điểm của công việc. Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực. Tất cả những người đứng đầu đơn vị theo thời gian đã quy định trong năm nộp cho người quản trị nhân lực một bản báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực cho cácnăm tới. Các báo cáo phải làm rõ những vấn đề: Những vị trí (chức vụ) đã có đủ người , những vị trí (chức vụ) hiện đang thiếu người, yêu cầu sắp xếp lại, những vị trí mới cần người, cần bổ sung thêm, mô tả công việc và tiền lương đề xuất cho mỗi vị trí (nếu chưa có sẵn mức lương cho công việc đó). Phòng quản trị nhân lực sẽ duyệt lại, giới thiệu và nộp bản báo cáo về tình hình nhân lực cho giám đốc Bước 3: thông báo những yêu cầu đối với những người làm công đã được xét duyệt trên. Thông báo mọi điều kiện cần thiết cho người làm công về tiền lương, sự bố trí sắp xếp lại hay bổ sung thêm; người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản trị nguồn nhân lực. Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng theo những quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển những người xin việc đúng chất lượng cho những vị trí cần thiết. Bước 5: Phát đơn và tiếp nhận người xin việc. Người phụ trách về tuyển dụng thực hiện một cuộc phỏng vấn để tìm người phù hợp với công việc, sau đó cung cấp những thông tin về tổ chức và những công việc sẽ có trong thời gian tới, đồng thời giúp đỡ việc hoàn thành các đơn xin việc Bước 6: thực hiện những trắc nghiệm về việc làm, kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc về vấn đề liên quan đến cá nhân Mục tiêu chủ yếu là xác định các năng lực của cá nhân trong công việc và mức độ thoả mãn người ta chờ đợi ở anh ta trong công việc như thế nào. Phòng quản trị nhân lực phải thẩm tra những điều trình bày của người xin việc qua điện thoại, qua lá thư xác minh hay gửi những phiếu hỏi ý kiến tới những thầy giáo cũ hay những người chủ trước đây đã thuê họ Bước 7: Phỏng vấn người xin việc. Lần phỏng vấn này nhằm cung cung cấp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực những thông tin cần thiết để hiểu một cách đầy đủ về năng lực của người xin việc. Nó cũng giúp cho người xin việc thấy được những cái lợi của công việc làm trong một tổ chức nào đó Bước 8: So sánh người xin việc với yêu cầu của tuyển người làm việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực lúc đó quyết định ai sẽ được nhận hay không được nhận vào làm tại doanh nghiệp. Bước 9: Đánh giá cuối cùng về người xin việc Đánh giá cuối cung về người xin việc là đánh giá con người với tất cả các ưu, nhược điểm của người đó như: dáng vẻ bề ngoài , trình độ văn hóa trình độ tay nghề thể lực sức khoẻ, các yếu tố khác như tính tình, sự ổn định tính nhất quán tính kiên nhẫn nghị lực, độ chín chắn trong cảm xúc … Bước 10: Thuê những người xin việc đã được chọn khi người dự tuyển đã đạt tất cả các yêu cầu, phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ chuẩn những giấy tờ chủ yếu như: giấy bổ nhiệm( tiếp nhận), thẻ quản lý vắng mặt, thẻ chứng nhận của doanh nghiệp. Bộ phận quản lý nguồn nhân lực cùng thoả thuận với người được được tuyển dụng về những điều kiện để sử dụng anh ta. Nhận dạng chữ ký của ngừời đó trong hợp đồng làm việc, và việc, và hoàn thành việc ghi chép về nhân sự để lưu. Bước 11: Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương hướng hoạt động của doanh nghiệp. Phòng quản lý nhân lực giới thiệu phương hướng và chương trình hoạt động của doanh nghiệp. Nội dung giới thiệu gồm tóm tắt lịch sử, những mục tiêu và quy định, những vấn đề liên quan đến công việc của anh ta trong doanh nghiệp. Bước 12: Công việc tiếp theo lúc này, phòng quản lý nguồn nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới vào làm việc và cho họ những lời khuyên khi cần thiết. Người lao động cần có thời gian thử thách. Đó là thời kỳ người lao động được quan sát để xác định rõ sự phù hợp của anh ta với công việc cũng như sự có ích của anh ta đối với tổ chức. 1.4. Nguồn cung lao động, phương pháp dự báo cầu cho công tác tuyển dụng lao động 1.4.1. Cung lao động. Dự báo cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức. - Trong nội bộ : khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật, nghĩa là công ty cần tìm gấp một người nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty. Nó nhằm cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó. Tuyển người từ nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy công ty luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến, và do đó gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn. ngoài ra họ là người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty và do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập ngay vào môi trường làm việc mới. - Ngoài nội bộ: Bạn bè của nhân viên: Các công nhân đang làm trong xí nghiệp thường biết rõ bạn bè mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng. Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở công ty, họ thường rất muốn bạn bè mình vào làm việc chung với mình. Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những người tự ý đến văn phòng công ty để nộp đơn xin việc được coi như các ứng viên tự nguyện bởi vì công ty không đăng quảng cáo tìm người. Trong trường hợp này công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại. công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty khi có cơ hội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút tìm người. Tuy nhiên không phải tất cả các ứng cử viên tự nguyện là loại người mà công ty cần tuyển. Nhân viên các hãng khác: tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của cơ quan nhà nước, của các trung tâm nghiên cứu là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo – dù là ngắn hạn – và gần như không phải qua thời kỳ tập sự. Đây là phương pháp phổ biến ở phương Tây, nhất là tại Mỹ vì công nhân viên thường được tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn hoặc dài hạn. Ở đây không có vấn đề tuyển dụng suốt đời như ở Nhật Bản. cách tuyển dụng theo kiểu này thường bị người Nhật coi là “ trái quy tắc” và thậm chí một số uỷ viên hội đồng quản trị coi là trái luân thường đạo lý vì đã cướp nhân viên được đào tạo từ các hãng cạnh tranh cùng ngành. Ngoài ra họ cũng sợ các hãng này trả đũa. Các trường đại học cao đẳng: các trường đại học cao đẳng càng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết công ty trên khắp thế giới, đặc biệt đối với các công ty Mỹ và công ty Nhật. Họ cho rằng những người này còn giữ thói quen học tập, tâm hồn còn trong trắng và dễ đào tạo, có sức bật vươn lên, có nhiều sáng kiến. Hầu hết các công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc tuyển mộ này trước khi sinh viên ra trường. Một số công ty nổi tiếng còn cấp học bổng cho sinh viên ưu tú ngay ở năm đầu ở đại học. Có công ty thận trọng hơn chỉ chọn sinh viên năm cuối, sau khi sinh viên này đã chứng tỏ quá trình học tập là họ thuộc thành phần sinh viên giỏi. Người thất nghiệp: người thất nghiệp cũng là một nguồn tuyển dụng có giá trị. Có nhiều ứng viên có khả năng nhưng lại tham gia vào lực lượng thất nghiệp vì nhiều lý do. Có thể là các công ty bị phá sản, bị cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên, hoặc bị hãng khác sát nhập lại… Nếu biết khai thác nguồn này, công ty cũng có thể tuyển mộ người giỏi vào làm việc. Công nhân làm nghề tự do: Những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguông tuyển mộ có tiềm năng. Họ có thể là những ứng viên cho những công việc đòi hỏi có kỹ thuật, chuyên môn cao. 1.4.2. Dự báo nhu cầu nhân lực Khái niệm Cầu nguồn nhân lực là số lượng, cơ cấu, nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành sản lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là sự ước tính nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết để đáp ứng sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Dự báo nguồn nhân lực trong tổ chức là một khâu quan trọng. vì vậy không thể tùy tiện cảm tính mà người đứng đầu phải sử dụng một hoặc một số phương pháp như: Một là, phương pháp khắc họa hiện tại trong tổ chức. Ở phương pháp này, người ta giả định rằng nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức là hoàn hảo. Việc duy nhất cần làm là lên kế hoạch thay thế những người sắp về hưu và những người có nguy cơ sẽ rời bỏ tổ chức bằng những người mới. Hai là, phương pháp phân tích xu hướng. Đây là phương pháp mà người tiến hành dự báo nhu cầu phải dựa vào các số liệu thống kê để tìm ra xu hướng phát triển nhân sự nhiều năm đã qua từ đó xác đinh được xu hướng nhân sự của tương lai theo kế hoạch. Phương pháp này dễ thực hiện vì dựa trên số lượng thống kê để đánh giá. Tuy nhiên, lại có nhiều yếu tố tác động nên độ chính xác không cao. Đó là, việc thống kê dữ liệu nhiều khi không phản ánh đúng thực tế do không thể thống kê hết được, mang tính chất tương đối. Mặt khác, việc lấy xu hướng nhân sự trong quá khứ và hiện tại để dự đoán cho tương lai là điều rất mạo hiểm, không phải lúc nào cũng chính xác. Bởi vì xã hội luôn vận động, biến đổi theo những hướng khác nhau mà con người không thể dự đoán hay lường trước được. Chỉ cần những biến động như khủng hoảng kinh tế, … sẽ làm thay đổi, tác động mạnh mẽ đến cầu nguồn nhân lực của tổ chức nói riêng và của các tổ chức khác nói chung. Ba là, phương pháp phân tích tương quan. Đó là sự phân tích tương quan giữa các đại lượng khác nhau để tìm ra các dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Cụ thể là khối lượng công việc và đơn vị doanh thu với một bên là số lượng người cần thiết. Phương pháp này cũng dễ thực hiện vì có thể xem xét nhu cầu nhân lực dựa trên nhu cầu của công việc trong tổ chức, tránh được tình trạng tuyển người xong rồi mới đi tìm việc, đảm bảo được nguyên tắc việc tìm người. Tuy ngiên cũng như phương pháp trên, người tiến hành không thể đảm bảo được rằng doanh thu và công việc của tổ chức luôn bất biến. Có thể có nhiều biến động xảy ra mà rất khó khăn trong việc dự đoán. Bốn là, dùng công nghệ máy tính để xử lý: phương pháp này đòi hỏi phải có nguồn số liệu đầu vào đầy đủ như: khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian tiến hành...Nó sử dụng những phần mềm cài sẵn trên máy tính nên có thể dự báo nhanh chóng số lượng nhân viên cần thiết trong tương lai. Năm là, Phương pháp chuyên gia: tức là mời các chuyên gia đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng cao hiệu quả công việc. Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi. Mỗi phương pháp có ưu, nhược điểm riêng. Vì vậy nhà quản lý cần linh hoạt trong công việc. Tùy thuộc vào đặc trưng của tổ chức, tính chất công việc,... để lựa chọn phương pháp dự báo tối ưu, phù hợp nhất cho tổ chức mình. Đồng thời phải linh hoạt, sáng tạo trong việc phối hợp các biện pháp để hạn chế đến mức tối thiểu các sai phạm, rủi ro có thể xảy ra cho tổ chức trong tương lai. 1.5. Các phương pháp tuyển dụng lao động: 1.5.1. Phương pháp tuyển mộ. Tuyển mộ là tiến trình thu hút những người có khả năng từ các nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên : - Quảng cáo : các mục quảng cáo trên báo chí, truyền hình về tuyển dụng lao động, internet. Hầu hết các công ty đều đồng ý rằng đây là nguồn cung cấp thông tin về công nhân viên trẻ tuổi đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách tuyển mộ này thường áp dụng khi các phương pháp tuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn. - Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường kỹ thuật và hướng nghiệp, trường đại học cộng đồng, các đại học và viện đại học để tuyển mộ. Phương pháp này có ưu điểm là lao động ở đây được đào tạo rất quy mô, thứ nữa là công ty được tiếp xúc với ứng viên có khả năng do nhà trường lọc lựa. - Các cơ quan tuyển dụng : Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ cậy các cơ quan tuyển dụng dùm. Các cơ quan này thường là giỏi về công tác tuyển dụng nhân viên văn phòng hơn. Chất lượng tuyển dụng tuỳ theo khả năng chuyên môn của cấp quản trị của cơ quan này. - Sinh viên thực tập: Đây cũng là một hình thức tuyển mộ tốt vì sinh viên khi thực tập tại công ty đã có một khoảng thời gian để hiểu về công ty và công việc của mình đang thực tập. Và khi cần thiết thì họ có thể làm được việc ngay. - Nhờ nhân viên giới thiệu: Đối với một số cơ quan đòi hỏi một số kỹ năng tương đối hiếm, họ thường áp dụng phương pháp tham khảo ý kiến của nhân viên – hay nói một cách khác, nhờ nhân viên giới thiệu thì họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng. Chính vì thế mà nhiều công ty tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc. 1.5.2. Phương pháp tuyển chọn Để tuyển chọn nhân viên từ nguồn tuyển mộ người ta dùng một số phương pháp như: Trắc nghiệm : Đây là phương pháp lựa chọn nhân viên qua một số trắc nghiệm do công ty soạn thảo. Trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo. Những trắc nghiệm này sẽ đo lường khả năng trong khi thực hiện công việc nhất định của người lao động. Trắc nghiệm về sự quan tâm, trắc nghiệm này đo lường chú ý cá nhân, sự thích thú đối với công việc và thái độ làm việc. Trắc nghiệm về nhân cách sẽ làm bộc lộ tính khí của con người và động cơ của họ. Công ty soạn thảo ra chương trình trắc nghiệm cần phân tích kỹ những nhu cầu của công việc chuẩn bị. Những trắc nghiệm cần làm bộc lộ rõ được những thành đạt trong giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm tuổi, giới tính và cuối cùng là những phẩm chất hay những đặc điểm của người được thuê vào làm việc. Sau đó, bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải chuẩn bị một báo cáo phân tích và giải thích trên cơ kết quả trắc nghiệm, phỏng vấn ban đầu và lý lịch của những người xin việc, sau khi phân tích cẩn thận về ba nguồn tài liệu đó phòng quản trị nguồn nhân lực mới có thể đi đến quyết định rằng ai sẽ được dự phỏng vấn lần cuối cùng và được trưởng phòng quyết định bố trí cho làm việc. Phỏng vấn : đây cũng là phương pháp thường được nhiều công ty áp dụng. Nó gồm hai loại phỏng vấn chủ yếu : phỏng vấn ban đầu và phỏng vấn đánh giá. Phỏng vấn ban đầu để loại trừ những người xin việc không đủ chất lượng (trình độ) và chú ý đến những người có đủ trình độ, có thể được thuê vào làm việc. Phỏng vấn ban đầu là phần đầu của sự lựa chọn liên tục và kết quả chỉ có tính chất ướm thử . Phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc về khả năng của người xin việc. Việc này cho phép người phỏng vấn ra quyết định cuối cùng. Mục đích cơ bản của phỏng vấn là phát hiện ra những vấn đề: chất lượng con người, những phẩm chất đòi hỏi của vị trí làm việc như thể hình sức khỏe, phong cách ăn nói phong cách ăn mặc. Trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, sự hoà nhập với mọi người. 1.6. Phương hướng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động Ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp, việc tìm kiếm, phát hiện và thu hút những người có khả năng làm việc thực sự và tâm huyết với công việc luôn được đặt lên hàng đầu. Để được như vậy, một quá trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả sẽ là hết sức quan trọng. Trước hết, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng một quy chế tuyển chọn nhân viên đúng đắn, dựa trên quan điểm trọng dụng nhân viên có đức có tài thực sự, không câu nệ vào bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay thành phần xuất thân. Một quy trình tuyển dụng hiệu quả không thể thiếu những yếu tố sau đây: 1.6.1. Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn Nhu cầu này phải được phản ánh trong chiến lược và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp. 1.6.2. Dân chủ và công bằng Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử. Lãnh đạo doanh nghiệp cần kiên quyết khắc phục tư tưởng “sống lâu lên lão làng”, tư tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù, cảm tình, ê kíp, bè phái, cục bộ. 1.6.3. Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển Đây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn”. Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chương trình hành động cụ thể. Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia lựa chọn. Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định. Hội đồng có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung thực và có quyền độc lập khi đánh giá. Ý kiến của Hội đồng phải được tôn trọng. Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các phẩm chất đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các nhân viên khác trong doanh nghiệp. Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm. 1.6.4. Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng Nguyên tắc này nhằm tránh việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người. Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng cần phải được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng. Doanh nghiệp cần cho các ứng viên biết rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thưởng để động viên những nhân viên có thành tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận những nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để giữ vị trí. Đương nhiên, việc tuyển chọn chính xác hay không tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như nguyên tắc, tiêu chuẩn tuyển chọn, phẩm chất người tuyển dụng... Song một quy chế tuyển dụng đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng. Có như thế mới tập hợp được đội ngũ nhân viên có đức có tài luôn được sàng lọc, bổ sung và tăng cường để có thể đương đầu với những thách thức ngày càng gay gắt trên thương trường. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ANH MINH 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Anh Minh 2.1.1. Tên, địa chỉ của công ty Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN ANH MINH Tên giao dich: ANHMINH PACKAGE FACTORY Địa chỉ: Điểm công nghiệp, thị trấn Chúc Sơn, Chương Mỹ, Hà Nội Điện thoại: (04) 3371 8854 Fax: (04) 3386 8839 Email: anhminhpack@gmail.com Website: www.anhminhpack.znn.vn Người đại diện: Vũ Mạnh Kiên Chức danh: Giám đốc Quốc tịch: Việt Nam Số CMND: 030559976 Ngày cấp: 20 / 12 / 1997 Nơi cấp: Công an Bắc Ninh 2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty Tiền thân là Xí nghiệp Giấy Anh Minh, năm 2006, công ty Bao bì Anh Minh được thành lập rồi chuyển đổi thành công ty cổ phần Anh Minh. Đây cũng là giai đoạn bước ngoặt với sự phát triển tăng tốc của Anh Minh. Để tạo tiềm lực, tăng sức cạnh tranh, ban giám đốc công ty đã có những giải pháp chiến lược: Huy động nguồn vốn, mở rộng đầu tư, công ty đã thuê 3 ha mặt bằng sản xuất tại điểm công nghiệp, thị trấn Chúc Sơn. Với tổng vốn đầu tư khoảng 34 tỷ đồng, công ty triển khai đầu tư máy móc nhà xưởng, dây chuyền sản xuất hiện đại. Hiện nay nhà máy sản xuất với công suất 5 triệu m2/năm của công ty đã đi vào sản xuất, công ty đang tiếp tục hoàn thiện dây chuyền công nghệ in nhằm chủ động trong mọi công đoạn từ nguyên liệu đầu vào đến hoàn thiện sản phẩm. Từ hướng đầu tư bài bản, hiện nay Anh Minh là một trong những đơn vị sản xuất bao bì carton hàng đầu tại khu vực miền Bắc. Công ty đã cung cấp nhiều sản phẩm bao bì cho các đơn vị sản xuất thiết bị điện, điện tử, thực phẩm, may mặc… ngay trong KCN và các tỉnh thành: Hải Phòng, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Quảng Ninh, Hưng Yên… Song song với đầu tư máy móc thiết bị, công ty cũng chủ động đào tạo tay nghề, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân. Hiện tại công ty tạo việc làm ổn định cho 250 công nhân với mức thu nhập bình quân 2,3 triệu đồng/người/tháng. Người lao động ở đây không chỉ được chăm lo đầy đủ về vật chất mà cả đời sống tinh thần, trình độ tay nghề, kiến thức an toàn, vệ sinh lao động. Từ đó Anh Minh đã từng bước tạo được hình ảnh tốt đẹp, đáng tin cậy trên thị trường. Những khách hàng khi đến với Anh Minh luôn có được tâm lý yên tâm, thoải mái bởi công ty xác định: Luôn cung cấp sản phẩm có chất lượng cao hơn khách hàng mong muốn; Luôn đáp ứng đúng tiến độ giao hàng; Luôn lắng nghe, tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng… Từ một xí nghiệp quy mô nhỏ đến công ty cổ phần Anh Minh với quy mô sản xuất hàng đầu tại miền Bắc đó là một lộ trình đưa thương hiệu Anh Minh đến với thị trường một cách bền vững. Đó cũng là hành trình để Anh Minh thực hiện triệt để phương châm: Chất lượng là thước đo phẩm giá mỗi người, là niềm tự hào của công ty... Để làm được điều này, mỗi cán bộ, công nhân của công ty tuyệt đối tuân thủ các quy trình của hệ thống quản lý ISO 9001-2008. Đồng thời, do luôn gắn quyền lợi của người lao động vào năng suất, chất lượng sản phẩm, Anh Minh không chỉ đảm bảo cung cấp những sản phẩm chất lượng cao và ổn định cho thị trường mà còn xây dựng được môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp.  Chức năng nhiệm vụ của công ty Thiết kế cung ứng, sản xuất bao bì carton và giấy. Kinh doanh vật tư, thiết bị ngành giấy, ngành bao bì, ngành in, lắp đặt, chuyển giao công nghệ sản xuất giấy và bao bì. Kinh doanh dịch vụ khách sạn, kinh doanh vật tư thiết bị điện, điện tử, điện lạnh, đồ điện gia dụng. Sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ kim loại. Kinh doanh vật liệu xây dựng, sắt thép. Sản phẩm chính của công ty hiện nay đang sản xuất là thùng carton 2 lớp, 3 lớp, 5 lớp. 2.1.3. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường  Đặc điểm về sản phẩm Để đạt chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng, chiếm lĩnh thị trường các sản phẩm do Nhà máy sản xuất đạt các yêu cầu sau: - Tất cả các sản phẩm tuân thủ quy trình của hệ thống quản lý chất lượng ISO phiên bản 2002 được xây dựng song song với quá trình xây dựng dự án và áp dụng ngay khi dự án bắt đầu đi vào hoạt động. - Sản phẩm làm ra có mẫu mã đẹp. - Chất lượng, độ bền sản phẩm cao. Công ty luôn chú trọng việc thăm dò thị trường, tìm hiểu nhu cầu của từng khách hàng để từ đó cải tiến mẫu mã, hình dáng, chất lượng, màu sắc của sản phẩm cũng như nghiên cứu chế tạo những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng khách hàng. Định hướng phát triển của công ty trong năm 2012 và cho đến năm 2015 là sẽ tiếp tục đầu tư thêm máy móc thiết bị nhằm tăng giá trị sản phẩm từ tấm carton, đa dạng hóa sản phẩm carton và các sản phẩm khác. Hiện tại, công ty cung cấp các sản phẩm bao bì carton 2 lớp, 3 lớp, 5 lớp với các sóng A,B,E và cung cấp hầu hết cho các ngành nghề.  Đặc điểm thị trường Công ty có vị trí địa lý thuận lợi nằm trên trục đường quốc lộ cách trung tâm Hà Nội 30 km, giao thông thuận tiện cả đường bộ, đường sắt, đường thuỷ và đường hàng không tới tất cả các địa phương trên toàn miền Bắc. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty rất rộng lớn, bao gồm các tỉnh Bắc Ninh, Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Quảng Ninh, Hưng Yên…Khu vực thị trường này có quy mô lớn, tốc độ tăng trưởng cao, tập trung nhiều công ty, nhà máy sản xuất là khách hàng của công ty. Ở thị trường này công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh rất gay gắt nhưng công ty cũng đã thiết lập được các mối quan hệ và tạo được uy tín với các công ty sản xuất thiết bị điện, điện tử, thực phẩm, may mặc… Một số nhóm khách hàng Công ty cung cấp: - Nhóm khách hàng thực phẩm đồ uống: Công ty cổ phần Tràng An, công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị, công ty Bibica, công ty thực phẩm Việt Nam, nhà máy bia Nam Á, nhà máy sữa Phù Đổng, công ty Thuỷ Sản 2. - Nhóm khách hàng dược liệu, dược phẩm: Công ty cổ phần dược liệu TW 1, công ty cổ phần dược liệu TW 2, công ty cổ phần dược liệu Bắc Ninh, công ty cổ phần dược liệu Vĩnh Phúc, công ty liên doanh dược phẩm ELOGE FRANCE Việt Nam. - Nhóm khách hàng may mặc, vải sợi: Công ty TNHH NN MTV Dệt Minh Khai, công ty cổ phần may Đáp Cầu, công ty TNHH RICHWAY, công ty may ETM… - Nhóm khách hàng sản xuất nhựa: Công ty HANEL xốp nhựa, công ty cổ phần nhựa Hà Nội, công ty TNHH SEIYO Việt Nam… - Nhóm khách hàng thiết bị điện tử: Công ty Cổ phần Điều hòa quốc tế, Công ty TNHH SANYO Việt Nam, công ty TNHH UHM Việt Nam, công ty ENDO… - Nhóm khách hàng thủ công mỹ nghệ: Công ty cổ phần SELTA, công ty TNHH sứ Long Phương, công ty TNHH TAEYANG Việt Nam… -Nhóm khách hàng thiết bị phụ tùng ôtô, xe máy: Công ty TNHH YAMAHA MOTOR Việt Nam, tổng công ty thiết bị điện Việt Nam, công ty TNHH TOKAI TRIM Việt Nam… - Nhóm khách hàng sản xuất đồ gia dụng, hàng tiêu dùng: Công ty cổ phần nội thất Hoà Phát Việt Nam, công ty sản xuất nến cao cấp AIDI VN, công ty VIGRACERA Hà Nội… - Nhóm khách hàng thiết bị vật tư, văn phòng phẩm và nông nghiệp: Công ty TNHH SPINDEX Việt Nam, công ty TNHH sản xuất que hàn Đại Dương, công ty TNHH 4P… 2.1.4. Quy trình sản xuất Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất bao bì carton (Nguồn: BCTC-Phòng tài chính kế toán công ty cổ phần Anh Minh) Nguyên liệu chính để sản xuất carton sóng là giấy Kraft có định lượng từ 130-300g/m2. Keo dán được pha chế từ bột sắn, xút và borat. Nguyên liệu giấy Kraft được đưa vào trục hướng dẫn được sấy khô trước khi phun hồ vào trục tạo sóng. Thông qua các trục (rulo) dẫn tạo ra carton 3 lớp hoặc 5 lớp. Giai đoạn sấy khô được khống chế từng cung đoạn với các nhiệt độ khác nhau. Sấy xong carton sóng được đưa vào máy cán lằn để chia khổ và cắt theo quy định. Sau khi hoàn thành giai đoạn này, bán thành phẩm sẽ được đưa vào máy in và máy bồi để in theo yêu cầu của khách hàng và tiếp tục được đưa vào máy bế để cắt khe và tạo đường gấp cho hộp carton. Cuối cùng bán thành phẩm được đưa tới máy dán và máy ghim để dán và ghim lại với nhau tạo thành thành phẩm . 2.1.5. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 2.1.5.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần Anh Minh Sơ đồ 2.2. Sơ đồ bộ máy của công ty cổ phần Anh Minh (Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự) 2.1.5.2. Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban trong công ty Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông của công ty gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Hội đồng quản trị: Đại hội đồng cổ đông của công ty bầu những người có số cổ phần chiếm giữ cao nhất vào hội đồng quản trị của công ty. Hội đồng quản trị của công ty, chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành công hay thất bại của công ty. Hội đồng quản trị có trách nhiệm và quyền hạn như sau: + Phê duyệt hệ thống mục tiêu, chính sách, chiến lược, cơ cấu bộ máy điều hành cho toàn bộ công ty. + Phê duyệt và thông qua các báo cáo quyết toán tài chính của công ty, có quyền yêu cầu Giám đốc, kế toán trưởng giải trình những danh mục đầu tư, chi phí lãi lỗ của doanh nghiệp. + Thông qua các chế độ chính sách thưởng phạt tinh thần, vật chất đối với các bộ phận và cá nhân trong toàn doanh nghiệp. + Đưa ra các quyết định đầu tư nâng cao hiệu quả sản xuất của công ty. Ban kiểm soát: là cơ quan được Đại hội đồng cổ đông bầu ra có nhiệm vụ giám sát tình hình hoạt động kinh doanh và tài chính của công ty. Ban kiểm soát có các nhiệm vụ như sau: + Kiểm tra sổ sách, kế toán tài sản, các bảng tổng kết tài chính của công ty và triệu tập hội đồng cổ đông khi xét thấy cần thiết. + Trình Đại hội đồng cổ đông báo cáo điều tra các bảng tổng kết tài chính của công ty. Báo cáo về những sự kiện tài chính bất thường xảy ra, về ưu, khuyết điểm trong quản trị tài chính của Hội đồng quản trị. Giám đốc công ty: là người được hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người chịu trách nhiệm cao nhất trước Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và toàn bộ công nhân viên trong công ty. Phó giám đốc: là người được Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người giúp việc cho giám đốc và điều hành một số mảng liên quan đến tổ chức hành chính và hoạt động xã hội, đoàn thể của công ty. Phòng hành chính - nhân sự: thực hiện mọi nhiệm vụ mà Giám đốc giao, đồng thời tham mưu giúp việc cho Giám đốc trong các lĩnh vực sau: + Tuyển dụng lao động + Bố trí, sắp xếp lao động, quản lý lao động + Phụ trách công tác thi đua khen thưởng kỷ luật của toàn công ty + Thực hiện công tác đào tạo, nâng cao tay nghề của toàn bộ công nhân viên chức của toàn bộ công ty. Phòng tài chính – kế toán: + Theo dõi công nợ phải thu, phải trả của khách hàng. + Phải xây dựng các kế hoạch tài chính của công ty. + Tổ chức hoạch toán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. + Tham mưu cho Giám đốc sử dụng vốn và quản lý thu chi phù hợp. Phòng kế hoạch – sản xuất kinh doanh gồm: Với nhiệm vụ nghiên cứu thị trường lập kế hoạch sản xuất, cung cấp vật tư đúng thời hạn, quản lý các kho tàng nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm, làm các nghiệp vụ xuất nhập khẩu. Phòng vật tư: Chịu sự quản lý của Giám đốc, đứng đầu phòng vật tư là trưởng phòng vật tư. Phòng vật tư có nhiệm vụ theo dõi cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất, đảm bảo đủ nguyên vật liệu về số lượng, chất lượng, chủng loại, đúng thời điểm tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra đều đặn đúng tiến độ. Phòng vật tư có sự kết hợp chặt chẽ với phòng kế hoạch để xác định khối lượng nguyên liệu cần thiết để cung ứng, cũng như dự báo chính xác khối lượng nguyên vật liệu cần thiết cho các kì sau. Phòng thiết kế: chịu sự quản lý của Giám đốc, đứng đầu phòng thiết kế là trưởng phòng thiết kế. Nhiệm vụ của phòng này là: - Tiếp nhận các thông tin về nhu cầu của thị trường hoặc khách hàng đối với sản phẩm mới. - Thực hiện thiết kế sản phẩm theo yêu cầu khách hàng. Ðảm bảo có chữ ký phê duyệt của khách hàng vào bản vẽ truớc khi đưa vào sản xuất. Quản đốc phân xưởng: trực tiếp quản lý và phụ trách các phân xưởng sản xuất trong công ty. 2.1.6. Đặc điểm về lao động của công ty Công ty đã ý thức được rằng yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp, việc phân công và bố trí lao động đúng ngành nghề, đúng chuyên môn sẽ phát huy được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Hàng năm công ty luôn có bản theo dõi về lao động trong đó chỉ rõ về tổng số lao động, trình độ lao động, kết cấu lao động... 2.1.6.1 Cơ cấu lao động  Cơ cấu theo trình độ lao động Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Đơn vị: Người Năm 2010 2011 2012 Trình độ Sl (người) Tỷ lệ (%) Sl (người) Tỷ lệ (%) Sl (người) Tỷ lệ (%) Đại học, cao đẳng 25 11,36 27 11,64 30 12 TC, CNKT 138 62,73 146 62,93 160 64 LĐPT 57 25,91 59 25,43 60 24 Tổng 220 232 250 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Đội ngũ lao động của công ty có chất lượng khá cao và tăng dần qua các năm. Cụ thể lao động của công ty tăng từ năm 2010 là 220 người đến năm 2012 là 250 người, trong đó lao động có trình độ đại học, cao đẳng tăng từ 25 người năm 2010 lên đến 30 người năm 2012, lao động có trình độ trung cấp và CNKT tăng từ 138 người năm 2010 lên đến 160 người năm 2012, số lao động phổ thông cũng tăng lên nhưng tỷ trọng của nó lại giảm nhẹ qua các năm. Sự biến động này là hoàn toàn hợp lý với yêu cầu của thực tế sản xuất kinh doanh trong việc ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất và môi trường kinh doanh ngày càng mang tính cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Số lao động có trình độ cao đẳng trở lên chủ yếu là lao động gián tiếp và được phân công làm việc trong các bộ phận phòng ban chuyên trách. Số lao động có trình độ trung cấp và CNKT luôn chiếm tỷ trọng cao vì công ty luôn không ngừng cải tiến kỹ thuật, chú trọng đầu tư máy móc và trang thiết bị tiên tiến vào sản xuất bao bì carton nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, do đó đòi hỏi lao động phải có đủ kỹ năng và trình độ để nhận thức công nghệ cũng như vận hành máy móc thiết bị. Trong cơ cấu lao động của công ty, lao động phổ thông luôn chiếm một vị thế nhất định đảm bảo cho hoạt động của nhà máy sản xuất bao bì.  Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động Đơn vị: Người Năm Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Chỉ tiêu Số lượng % Số lượng % Số lượng % Từ 18 – 30 117 53,18 124 53,45 137 54,8 Từ 30 – 40 70 31,82 70 30,17 72 28,8 Từ 40 – 50 30 13,64 35 15,09 38 15,2 Trên 50 3 1,36 3 1,29 3 1,2 Tổng 220 232 250 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Theo độ tuổi thì công ty có lượng lao động trẻ và dồi dào, đây là một trong những lợi thế của công ty trong sản xuất cũng như trong kinh doanh. Lao động dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ lệ trên 50%. Đây là một lợi thế rất đáng kể của công ty để thực hiện những mục tiêu trong tương lai và thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường vì những người trẻ tuổi luôn nhiệt huyết, năng động và dễ thích nghi với sự thay đổi. Tuy vậy, đội ngũ nhân viên này đặt ra thách thức cho công ty vì ít kinh nghiệm làm việc, các kỹ năng chưa chín muồi, chưa thành thạo và rất hay để ra sai sót trong quá trình làm việc. Năm 2010 số lao động có độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm 45,46%, năm 2011 là 45,26 năm 2012 là 44%. Đây là những người có năng lực trình độ chuyên môn cao, dày dặn kinh nghiệm, vì vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt. Số lao động có độ tuổi trên 50 trung bình từ năm 2010 đến năm 2012 chiếm tỷ lệ rất thấp, năm 2010 chiếm 1,36%, năm 2011 chiếm 1,29%, năm 2012 chiếm 1,2%. Tuy nhiên số lao động này đa phần giữ vững chức vụ chủ chốt, quan trọng trong công ty. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt, lao động trẻ năng động, sáng tạo trong công việc luôn giữ một vai trò quan trọng quyết định sự thành bại của công ty. Tuy nhiên công ty cần có sự đan xen giữa các lao động để bổ sung hỗ trợ lẫn nhau về kinh nghiệm làm việc, kiến thức kỹ năng chuyên môn góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.  Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính Đơn vị: Người Năm Giới tính 2010 2011 2012 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Nam 140 63,64 154 66,38 175 70 Nữ 80 36,36 78 33,62 75 30 Tổng 220 232 250 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Nhìn chung lực lượng lao động nam của công ty luôn chiếm tỉ trọng cao hơn so với nữ và tăng dần qua các năm, điều này là phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty đòi hỏi lượng lao động kỹ thuật và vận chuyển nhiều để đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty. Cụ thể năm 2010 lao động nam chiếm tỷ trọng 63,64% trong khi ở nữ con số này là 36,36%; năm 2011 tỷ trọng lao động nam trong tổng số lao động là 66,38% tăng 2,74%, tỷ trọng lao động nữ là 33,62%; năm 2012, tỷ trọng lao động nam là 70% tăng 3.62%, tỷ trọng lao động nữ là 30%. Lao động nữ chủ yếu tập trung ở khối văn phòng, đảm nhận các vị trí công việc kế toán, hành chính nhân sự, và công nhân ở các tổ hoàn thiện, các tổ có tính chất công việc nhẹ nhàng.  Cơ cấu lao động theo tính chất lao động Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Lao động trực tiếp 193 87,73 203 87,5 220 88 Lao động gián tiếp 27 12,27 29 12,5 30 12 Tổng 220 232 250 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta thấy: Năm 2010, tổng số lao động của công ty là 220 lao động, trong đó số lao động gián tiếp là 27 người chiếm 12,27%. Năm 2011 số lao động của công ty là 232 người (tăng lên 12 người so với năm 2010, số lao động trực tiếp tăng 10 người, số lao động gián tiếp tăng 2 người), trong đó số lao động trực tiếp là 203 người chiếm 87,5% và số lao động gián tiếp là 29 người chiếm 12,5%. Đến năm 2012, số lao động trong toàn công ty là 250 người (tăng 18 người so với năm 2011, số lao động trực tiếp tăng 17 người, số lao động gián tiếp tăng 1 người), trong đó số lao động trực tiếp là 220 người chiếm 88%, số lao động gián tiếp là 30 người chiếm 12%. Nhìn chung trong cả 3 năm, cơ cấu lao động của công ty luôn có sự chênh lệch rất lớn về tỷ trọng của lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. Số lao động trực tiếp luôn chiếm một tỷ trọng rất lớn ở mức trên 80% còn số lao động gián tiếp lại chiếm một tỷ trọng rất nhỏ. Khoảng chênh lệch này ở một mức độ nào đó thể hiện sự tinh lọc bộ máy quản trị của công ty, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tiết kiệm chi phí, tránh sự cồng kềnh, rườm rà. Tóm lại, số lượng và cơ cấu lao động của công ty là khá phù hợp với hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Trình độ lao động của công nhân trong công ty khá cao và đã phần nào đáp ứng được yêu cầu công việc đối với từng độ tuổi khác nhau và các giới khác nhau. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty có thể thực hiện được những mục tiêu của mình. Trong thời gian tới với việc mở rộng thêm hoạt động sản xuất thì lao động cần phải được tăng cường cả về số lượng và chất lượng mới đáp ứng được và cạnh tranh với các công ty khác.  Tình hình biến động nhân lực tại công ty Bảng 2.5. Tình hình biến động nhân sự của công ty giai đoạn 2010 - 2012 Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm Số lao động đầu kỳ báo cáo Số lao động tăng trong kỳ Số lao động giảm trong kỳ Số lao động cuối kỳ báo cáo Tuyển ngoài Đề bạt và thuyên chuyển Hưu trí Thôi việc và chuyển công tác 2010 210 18 0 0 8 220 2011 220 19 2 2 5 232 2012 232 26 2 0 8 250 (Nguồn: Phòng hành - chính nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình lao động tại công ty luôn có sự biến động qua các năm. Năm nào công ty cũng có nhu cầu tuyển dụng nhân lực và con số tuyển dụng cũng tăng dần qua các năm. Năm 2011 số lao động của công ty tăng 5,5% tương ứng với 12 lao động . Năm 2012 số lao động của công ty tăng 7,8% tương ứng với 18 lao động. Trong 3 năm từ 2010 đến 2012 công ty đã tuyển mới 63 lao động , số lao động dừng công tác ở công ty là 23 người. Trong số lao động dừng công tác ở công ty, số lao động nghỉ hưu trí là 2 người chiếm 8,7%, số lao động thôi việc và chuyển công tác là 21 người chiếm 91,3% chủ yếu là lao động phổ thông mới vào làm, có thâm niên công tác tại công ty từ 1 – 2 năm. Nguyên nhân gây ra tình trạng lao động nghỉ việc tại công ty là do thu nhập bình quân của người lao động khi làm việc tại công ty so với mặt bằng chung thì thấp hơn các công ty cùng ngành nghề, mặt khác với giá cả, chi phí đang gia tăng hiện nay rất khó để thu hút và giữ chân người lao động. Nguyên nhân thứ hai là do thị trường lao động được mở rộng, hàng loạt các khu công nghiệp ra đời, kéo theo là sự đầu tư ồ ạt của nước ngoài vào Việt Nam, do đó người lao động có nhiều cơ hội việc làm hơn với điều kiện làm việc hấp dẫn hơn. 2.1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh: Vốn kinh doanh có vai trò rất lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bởi vì muốn thực hiện bất kỳ hoạt động gì công ty cũng cần có vốn, nó là điều kiện quyết định các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của các hoạt động trong công ty trong đó có hoạt động tuyển dụng nhân sự. Bảng 2.6. Năng lực tài chính của công ty trong giai đoạn 2010 – 2012 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh 10/09 11/10 1. Tổng tài sản 31.744,1 38.412,6 40.562,6 6668,5 2.150 Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 12.174,6 15.450,6 16.282,2 3.276 813,6 Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 19.569,5 22.962 24.280,4 3.392,5 1318,4 2. Tổng nguồn vốn 31.744,1 38.412,6 40.562,5 6.668,5 2.149,9 - Nợ phải trả 19.850,4 27.057,7 28.794,6 7.207,3 1.736,9 - Nguồn vốn chủ sở hữu 11.893,7 11.354,9 11.767,9 -538,8 413 (Nguồn: BCTC - Phòng tài chính - kế toán công ty cổ phần Anh Minh) Qua bảng 2.6 ta thấy: Về tài sản: Trong 3 năm qua, tổng tài sản và nguồn vốn của công ty liên tục tăng lên. Năm 2011 tổng tài sản của công ty là 38.412,6 tăng 6.668,5 triệu đồng so với năm 2010, năm 2012 tổng tài sản là 40.562,6 tăng 2.150 triệu đồng so với năm 2011. Gía trị tài sản tăng lên là do công ty mới thành lập cần đầu tư hoàn thiện cơ sở hạ tầng, trang thiết bị máy móc để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Về nguồn vốn: Trong 3 năm qua, nguồn vốn kinh doanh của công ty được tăng cường chủ yếu do huy động vốn từ bên ngoài. Năm 2010, tổng nguồn vốn của công ty là 31.744,1 triệu đồng, trong đó nợ phải trả là 19.850,4 triệu đồng, nguồn vốn chủ sở hữu là 11.893,7, tỷ lệ VCSH : NPT là 1:1,67; năm 2011, tổng nguồn vốn của công ty tăng 6.668,5 triệu đồng, trong đó vốn chủ sở hữu bị giảm một lượng là 538,8 triệu đồng, nợ phải trả tăng 7.207,3, tỷ lệ VCSH : NPT là 1:2,38; năm 2012 tổng nguồn vốn của công ty là 40.562,5 tăng 2.149,9 triệu đồng, trong đó vốn chủ sở hữu tăng 413 triệu đồng, nợ phải trả tăng 1.736,9 triệu đồng, tỷ lệ VCSH : NPT là 1:2,45. Qua tỷ lệ VCSH : NPT ta thấy trong 3 năm qua khả năng thanh toán cũng như khả năng tự chủ về tài chính của công ty là không tốt nhưng qua đó ta cũng thấy được cơ hội mở rộng kinh doanh nhờ huy động vốn từ nguồn lực bên ngoài. Bảng 2.7. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 -2012 ĐVT: nghìn VNĐ STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1 Doanh thu BH và CCDV 36.008.303 34.778.457 41.237.862 2 Các khoản giảm trừ 211.076 217.335 224.541 3 DT thuần về BH và CCDV 35.797.227 34.561.122 41.013.321 4 Giá vốn hàng bán 31.881.613 31.145.197 36.387.002 5 Lợi nhuận gộp về BH và CCDV 3.915.614 3.415.925 4.626.319 6 Doanh thu HĐTC 75.806 35.853 61.750 7 Chi phí hoạt động tài chính 56.420 87.990 99.500 8 Chi phí bán hàng 105.150 169.336 255.342 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 843.348 980.176 1.127.780 10 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 2.986.502 2.214.276 3.205.447 11 Thu nhập khác 35.650 82.650 31.150 12 Chi phí khác 19.150 2.275 10.650 13 Lợi nhuận khác 16.500 80.375 20.500 14 Tổng lợi nhuận trước thuế 3.003.002 2.294.651 3.225.947 15 Thuế TNDN phải nộp 750.750,5 571.162,75 697.134,25 16 Lợi nhuận sau thuế 2.252.251,5 1.723.488,25 2.528.812,75 (Nguồn: Phòng tài chính - kế toán) Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh trên cho ta thấy: - Tổng doanh thu của công ty không ổn định theo thời gian. Năm 2011, doanh thu thuần bị giảm xuống 1.229.846 nghìn đồng so với năm 2010 do tình trạng khan hiếm nguyên vật liệu và giá giấy làm bao bì năm 2011 tăng nên công ty buộc phải từ bỏ hoặc hủy một số đơn đặt hàng nhỏ, lẻ đặc biệt là ở những thị trường xa. Tuy nhiên tình hình đã được cải thiện trong năm 2012, doanh thu thuần tăng lên 6.459.405 nghìn đồng so với năm 2011. Trong năm này giá giấy đã giảm và đi vào ổn định, nhiều công ty giấy hoạt động trở lại nên nguyên vật liệu giấy cũng dần đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp bao bì. - Lợi nhuận của công ty bị giảm 528.766 nghìn đồng (2010 – 2011) và tăng 805.324 nghìn đồng (2011 – 2012). Kết quả này cho thấy mặc dù năm 2011, do doanh thu giảm mà hầu hết các chi phí đều tăng nên lợi nhuận giảm nhưng đến năm 2012, doanh thu tăng lên một lượng lớn có thể bù đắp các chi phí đồng thời tạo ra một khoản lợi nhuận cho công ty. Qua đó ta có thể nhận định sơ bộ rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang trên đà phát triển, bộc lộ những khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh tốt trong tương lai. 2.1.8. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh 2.1.8.1. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Trong những năm gần đây, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty đã và đang được coi trọng vì là một phần của kế hoạch kinh doanh dài hạn. Công tác này sẽ quyết định đến sự thành bại của công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó liên quan đến tất cả các bộ phận khác cũng như quá trình phát triển của công ty sau này. công ty đã giao nhiệm vụ quan trọng này cho phòng hành chính – nhân sự, bộ phận này chịu trách nhiệm trước công ty về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh.  Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản kế hoạch sản xuất kinh doanh công ty, kết hợp với kinh nghiệm của cán bộ kế hoạch để xác định số người cần thiết. Công ty chia quá trình dự đoán nhu cầu thành hai giai đoạn: - Giai đoạn ngắn hạn: + Đây là công việc mang tính chất thường xuyên của công ty, của các bộ phận. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngắn hạn được phòng hành chính nhân sự trực tiếp giao cho các phòng ban đơn vị, các bộ phận khác nhau. Từng bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự: số lượng lao động hiện có, số lượng lao động còn thiếu, mức lương... + Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty dựa vào việc thu thập thông tin của các bộ phận, phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Sau đó phòng hành chính – nhân sự thu thập các con số và tổng hợp tất cả số lao động của các phòng ban, đó chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn. Như vậy công ty đã áp dụng phương pháp chuyên gia trong dự báo nhân lực. Việc xác định số lượng lao động chủ yếu dựa trên ý kiến của cán bộ lãnh đạo trực tiếp từng bộ phận, phân xưởng. - Giai đoạn trung và dài hạn: + Kế hoạch trung hạn từ 1 – 3 năm, dài hạn từ 3 – 5 năm của công ty do phòng hành chính – nhân sự trực tiếp xây dựng, chịu trách nhiệm trước giám đốc và toàn công ty. Các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng hành chính – nhân sự tiến hành xây dựng kế hoạch. + Con số dự báo trung và dài hạn được tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ phòng hành chính – nhân sự và con số thu thập từ các trưởng bộ phận. Cán bộ làm công tác dự báo đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh. Sau khi đã xây dựng xong phòng hành chính – nhân sự chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi giám đốc phê duyệt. Cuối cùng gửi bản này cho các bộ phận.  Công tác dự báo cung nhân lực - Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp Phương pháp dự báo của công ty khá đơn giản, công ty sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang sử dụng trong tổ chức để xác định nguồn cung nội bộ của đơn vị mình. - Cung nhân lực bên ngoài Công ty xác định cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn giản chủ yếu dựa vào tư vấn việc làm và các trường đào tạo nghề.  Biện pháp cân đối nhân lực trong công ty - Trường hợp dư thừa lao động: + Hạn chế tuyển dụng. + Thuyên chuyển. + Chia sẻ công việc, làm chung công việc. + Giảm bớt giờ làm việc. - Trường hợp thiếu lao động: + Thông báo tuyển dụng nhân lực trong toàn công ty và các phương tiện truyền thông đại chúng. + Làm thêm giờ, thuê thêm lao động. Như vậy công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty do phòng hành chính – nhân sự thực hiện chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và ý kiến chủ quan của các trưởng phòng ban, điều này sẽ khiến kết quả của quá trình kế hoạch hoá thiếu chính xác. Mặt khác, Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty chưa nêu ra được số liệu dự báo về số lượng lao động nghỉ việc và cung lao động trên thị trường tức là biến động lao động trong nội bộ công ty cũng như ngoài thị trường lao động. Những tồn tại này sẽ gây ảnh hưởng xấu đến công tác tuyển dụng của công ty như xác định sai nhu cầu tuyển dụng, làm mất tính chủ động trong công tác tuyển dụng... 2.1.8.2. Phân tích công việc Công tác phân tích công việc của công ty cổ phần Anh Minh đã được triển khai thực hiện nhưng chưa thực sự hoàn thiện: từ việc tổ chức thực hiện phân tích công việc, các văn bản liên quan đến công việc cho đến ứng dụng kết quả của phân tích công việc vào các hoạt động quản trị nhân lực khác. Thực tế này đang gây ra cho công ty những khó khăn nhất định cho công tác tuyển dụng nhân lực nói riêng và các công tác quản trị nhân lực nói chung. Công tác phân tích công việc tại công ty cổ phần Anh Minh được thực hiện theo cách thức sau đây: - Giám đốc công ty cổ phần Anh Minh chỉ đạo cho phòng hành chính - nhân sự phối hợp với các phòng, ban khác trong công ty thực hiện công tác phân tích công việc để đảm bảo sự phân công rõ ràng trong nhiệm vụ. - Thực hiện sự chỉ đạo của Giám đốc công ty, phòng hành chính – nhân sự có công văn đề nghị các trưởng phòng, ban khác trong công ty, thực hiện công tác phân tích công việc cho tất cả các công việc trong phòng ban mình. - Các trưởng phòng ban, chủ yếu bằng kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, bằng sự hiểu biết về các công việc, bằng kinh nghiệm bản thân trong lĩnh vực của phòng ban mình; một phần thông qua làm việc hàng ngày cùng người lao động trong phòng ban mình nên có thể quan sát quá trình thực hiện công việc của họ và có thể trao đổi, thảo luận ngắn, không mang tính chính thức với họ để bổ sung thông tin về những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, thực hiện chúng như thế nào, phạm vi quyền hạn ra sao... Từ đó, trưởng các phòng ban trực tiếp viết văn bản phân tích công việc. - Sau khi trưởng phòng, ban đã xây dựng được các văn bản phân tích công việc, các văn bản này có thể được đưa cho người lao động đọc và đề xuất ý kiến đóng góp. Trên thực tế, hầu hết các phòng, ban đều không làm việc này. - Các trưởng phòng, bàn giao bản các văn bản phân tích công việc cho phòng hành chính - nhân sự, sau đó phòng hành chính – nhân sự trình lên Giám đốc công ty duyệt. Sau khi Giám đốc công ty thông qua, các văn bản phân tích công việc được gửi tới các phòng, ban và lưu lại ở phòng hành chính – nhân sự. Công tác phân tích công việc của công ty còn có những hạn chế sau: - Cách thức tổ chức thực hiện công tác phân tích công việc chưa tốt, chưa hợp lý. - Văn bản phân tích công việc của công ty chưa đầy đủ, hợp lý về mặt nội dung cũng như hình thức. Nội dung của bản mô tả công việc của công ty vẫn chưa lý giải được cho người lao động biết tại sao họ phải thực hiện nhiệm vụ đó cũng như các điều kiện về môi trường vật chất như máy móc, công cụ, trang bị, cần phải sử dụng, các điều kiện an toàn, vệ sinh lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc hay các điều kiện liên quan khác. Vì thế người lao động chưa hình dung được một cách cụ thể vai trò, tầm quan trọng của những nhiệm vụ mình phải thực hiện, điều này gây nên cảm giác mơ hồ cho người lao động khi bước đầu tiếp xúc với công việc, nên bản mô tả của công ty vẫn chưa hoàn thành được vai trò của nó trong việc thu hút người lao động. - Việc ứng dụng văn bản liên quan đến công việc vào các công tác khác của quản lý nhân sự còn rất hạn chế. - Công ty chưa nhận thức đúng tầm quan trọng về phân tích công việc, phòng hành chính – nhân sự chưa giữ vai trò chủ đạo trong công tác phân tích công việc. Phòng hành chính – nhân sự không có hướng dẫn cụ thể, không phối hợp thực hiện, quản lý, giám sát, quá trình các phòng ban khác thực hiện phân tích công việc. 2.1.8.3. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc giúp người quản lý đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo phát triển, thù lao, thăng tiến, phục vụ cho mục tiêu quản lý. Bên cạnh đó, nếu kết quả đánh giá được phản hồi lại với người lao động một cách kịp thời còn có tác dụng khiến người lao động thấy được mức độ thực hiện công việc của mình, qua đó hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn, cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, khuyến khích người lao động cố gắng làm việc, phát huy khả năng của mình để hoàn thành công việc tốt nhất có thể. Đồng thời, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng có ảnh hưởng đến việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động cũng như bầu không khí tâm lý – xã hội của tập thể lao động. Dựa theo mẫu phiếu đánh giá được công ty xây dựng và ban hành cho toàn bộ công ty, cán bộ quản lý tiến hành thực hiện đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động theo chu kỳ hàng quý. Nhà quản trị của công ty cổ phần Anh Minh sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho 2 mục tiêu cơ bản là: cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật. 2.1.8.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo, phát triển là những hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của họ như: bắt đầu một nghề nghiệp mới, thực hiện công việc của mình cách hiệu quả hơn, khoa học hơn. Thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nghề nghiệp của mình, thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình tốt hơn và nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai, tổ chức hướng đến việc sử dụng tối đa nguồn nhân lực của mình hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Có thể nói đào tạo, phát triển là những giải pháp chiến lược để tạo ra sự cạnh tranh cho doanh nghiệp.  Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của công ty - Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và yêu cầu công việc. - Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh. - Đánh giá định kỳ của ban lãnh đạo về chất lượng lao động của công ty. - Nhu cầu được đào tạo của người lao động.  Hình thức đào tạo - Đào tạo trong công việc Đây là hình thức đào tạo được công ty sử dụng để đào tạo những lao động học nghề. Hình thức đào tạo này rất hiệu quả vì chi phí thấp và tận dụng được các điều kiện cơ sở vật chất sẵn có của công ty. Ngoài ra, công ty còn áp dụng đào tạo trong công việc để đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất và đào tạo công nghệ sản xuất mới cho người lao động. Trong quá trình đào tạo, Công nhân mới sẽ học lý thuyết tập trung sau đó sẽ đưa xuống phân xưởng sản xuất và được cán bộ, công nhân lành nghề hướng dẫn, kèm cặp. Hiện nay công ty đang áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: kèm cặp, chỉ bảo, đào tạo tại nơi làm việc, học nghề. Giáo viên đào tạo là các quản đốc, tổ trưởng, công nhân kỹ thuật giỏi của công ty hoặc mời các chuyên gia công nghệ về hướng dẫn, giảng dạy. - Đào tạo phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức gửi đi học ở các trường đại học. Ngoài hình thức đào tạo trên thì hiện nay công ty còn tổ chức hình thức đào tạo đi học ở các trường Đại học trong nước (hệ tại chức) chủ yếu là các cán bộ quản lý. Các đối tượng này chủ yếu là nguyện vọng đi học thêm để nâng cao trình độ của mình, vừa học vừa làm vào các buổi tối, hoặc là vào thứ bảy, chủ nhật.  Chi phí đào tạo Hàng năm công ty đều trích một khoản kinh phí để thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu phát triển của công ty. Nếu người có nhu cầu đào tạo mà được công ty cử đi học sẽ được trả học phí và hưởng lương 100% với cam kết sau khi hoàn thành khoá học sẽ về làm việc tại công ty. Nếu người có nhu cầu đào tạo mà không phù hợp với nhu cầu của công ty thì tuỳ từng trường hợp cụ thể, công ty sẽ tạo điều kiện cho họ học tập, và có thể hỗ trợ thêm kinh phí cho họ đi học.  Đánh giá kết quả đào tạo Công tác đánh giá tổng kết chương trình đào tạo chỉ được thực hiện theo năm mà không được thực hiện ngay sau mỗi khoá học. Do đó không khắc phục được sai sót một cách kịp thời. Đồng thời việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển chỉ dừng lại ở mức khái quát chung chung. Chính sách đào tạo của công ty đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời tạo động lực cho người lao động cố gắng hết lòng vì tổ chức. 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh 2.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty cổ phần Anh Minh Tuyển dụng được nhân tài không phải vì nguồn lực lớn mà vì tuyển dụng có hiệu quả. Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng nhân lực khoa học và phù hợp với thực tiễn. công ty cổ phần Anh Minh cũng vậy, để có thể tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất phù hợp với yêu cầu công việc, công ty cũng xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng. Quy trình tuyển dụng nhân lực mà công ty cổ phần Anh Minh đang áp dụng bao gồm 6 bước: Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh (Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự) Quy trình này quy định cách thức tiến hành tuyển dụng nhân lực, đảm bảo đáp ứng được yêu cầu về nguồn nhân lực của công ty, cung cấp đủ và đúng người phục vụ hoạt động sản xuất. Cụ thể từng bước trong quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có cần thiết phải tiến hành tuyển dụng hay không. Các căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng là: - Theo nhu cầu sản xuất tại các phòng ban trong đơn vị. Tuỳ thuộc vào tình hình lao động của mỗi phòng ban tại mỗi thời điểm, nếu số lao động hiện tại không đáp ứng được hết khối lượng công việc thì trưởng các phòng ban sẽ đề nghị lên Giám đốc để tuyển thêm người. - Theo yêu cầu mở rộng sản xuất đáp ứng nhu cầu tăng trưởng ổn định. Phòng hành chính – nhân sự kết hợp với các đơn vị cân đối số lao động cần bổ sung, tổng hợp trình giám đốc phê duyệt. Công việc này thường vào cuối năm trước, khi lập kế hoạch cho năm sau, các phòng ban tuỳ thuộc vào khối lượng công việc dự kiến của mình mà đề xuất lên giám đốc nhu cầu nhân sự của phòng. - Khi có lao động nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng, phòng hành chính – nhân sự xem xét, cân đối điều chỉnh giữa các đơn vị trong công ty. Nếu thiếu thì phòng xác định nhu cầu tuyển dụng lao động rồi trình duyệt. - Để đáp ứng một số công tác đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ cao hoặc kỹ năng đặc biệt, theo yêu cầu của Giám đốc hoặc đề nghị của đơn vị liên quan. Như vậy việc xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty là việc tổng hợp nhu cầu nhân sự từ các phòng ban và từ tầm nhìn kinh doanh của Ban Giám đốc do phòng hành chính – nhân sự thực hiện. Công tác này còn thiếu xót vì chưa đưa ra được những dự đoán về sự biến động của nguồn nhân lực của tổ chức trong tương lai mà chỉ xác định nhu cầu cho thực tiễn kinh doanh ở thời điểm hiện tại hay kỳ kế hoạch. Mặt khác, việc xác định cũng chỉ dừng lại ở nhu cầu về số lượng lao động cần tuyển về yêu cầu công việc mà chưa nêu rõ ràng tiêu chuẩn đối với người lao động, đối với nguồn tuyển dụng của công ty. Bảng 2.8. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm Đơn vị: Người STT Các phòng ban Số lượng lao động tuyển dụng 2010 2011 2012 1 BP Hành chính- Nhân sự 1 0 0 2 BP Tài chính kế toán 0 1 1 3 BP Thiết kế cơ bản 0 1 0 4 BP Kế hoạch sản xuất kinh doanh 1 0 1 5 BP Vật tư 0 0 1 7 BP KCS 0 0 1 8 Phân xưởng sóng 6 7 9 9 Phân xưởng hoàn thiện 10 12 15 Tổng số lao động 18 21 28 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Qua bảng xác định nhu cầu trên ta thấy trong 3 năm trở lại đây nhu cầu tuyển dụng của công ty liên tục tăng để đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô sản xuất. Cụ thể: cụ thể năm 2010 công ty cần tuyển 18 người, năm 2011 cần tuyển 21 người đến năm 2012 công ty cần tuyển 28 người. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng Khi Giám đốc công ty xem xét và phê duyệt đề xuất, phòng hành chính - nhân sự căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng của các đơn vị sẽ lập bản kế hoạch tuyển dụng và trình lên cho Giám đốc xét duyệt. Nếu được Giám đốc phê duyệt thì đây chính là cơ sở để tiến hành hoạt động tuyển dụng trong năm. Bản kế hoạch tuyển dụng bao gồm các thông tin sau: + Thông tin về nhu cầu cần tuyển: Số người cần tuyển, vị trí cần tuyển, tiêu chuẩn tuyển dụng… + Phân công nhân sự cho công tác tuyển dụng và phối hợp giữa các bộ phận. + Nguồn và phương pháp tuyển dụng + Dự toán chi phí tuyển dụng + Thời gian, địa điểm tiến hành các hoạt động trên. Sau khi được phê duyệt bản kế hoạch thì phòng hành chính - nhân sự phối hợp với các bộ phận có liên quan tổ chức thực hiện kế hoạch đã đề ra.  Nguồn tuyển dụng của công ty Tuỳ từng trường hợp cụ thể, giai đoạn cụ thể hay yêu cầu công việc cụ thể mà công ty tiến hành tuyển dụng trên hai nguồn đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.  Nguồn bên trong: - Nguồn này được công ty sử dụng trong hai trường hợp sau: + Một là khi bộ phận nào đó trong công ty thiếu người sẽ thông báo tuyển trong công ty, nhân viên bộ phận nào quan tâm báo cáo với người quản lý bộ phận mình và sẽ được người quản lý trực tiếp bộ phận có nhu cầu tuyển dụng phỏng vấn, kiểm tra các nghiệp vụ chuyên môn. Cách làm này của công ty chỉ tốt trong trường hợp nhân viên một bộ phận thì thiếu, một bộ phận thì thừa, nếu không nhân viên bộ phận này chuyển sang bộ phận khác sẽ để lại một khoảng trống cho bộ phận có nhân viên chuyển đi và công ty vẫn sẽ phải tuyển bên ngoài. Hơn nữa, nhân viên nội bộ chỉ sẵn sàng ứng tuyển trong trường hợp này với điều kiện những chế độ ở bộ phận thiếu người tốt hơn ở bộ phận mình đang làm. + Hai là trường hợp tuyển những vị trí cao. công ty thường thông báo trong nội bộ những nhân viên cấp dưới với những tiêu chuẩn đi kèm và quyền lợi được hưởng. Ai có khả năng thì ứng tuyển. Những vị trí này thường được phỏng vấn bởi cán bộ cấp cao, nhiều kinh nghiệm. Tuyển dụng theo nguồn này có rất nhiều tiện lợi cho công ty như chi phí tuyển dụng thấp, không tốn nhiều thời gian để hướng dẫn người lao động làm quen với công việc. Đồng thời tạo được niềm tin và động lực cho các nhân viên làm việc trong công ty vì họ hy vọng sẽ được thăng tiến lên vị trí công việc cao hơn. Tuy nhiên, hình thức này cũng có nhược điểm số lượng không lớn, không làm mới chất lượng nguồn nhân lực trong công ty, mặt khác có thể gây ra những xung đột, bè phái trong nội bộ. Như vậy công tác tuyển dụng đối với nguồn bên trong đã được công ty quan tâm, giúp cho công ty tiết kiệm được phần nào thời gian và chi phí tuyển dụng, sử dụng một cách hiệu quả nguồn lực hiện có, tạo cho người lao động cơ hội để thăng tiến, làm tăng sự gắn bó giữa họ và công ty.  Nguồn tuyển dụng bên ngoài Những năm gần đây công ty mở rộng quy mô sản xuất, nguồn nhân lực hiện có của công ty không thể đáp ứng đủ nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng, do vậy công ty phải tuyển dụng thêm nhân lực từ nguồn bên ngoài. Khi tuyển dụng nguồn bên ngoài thì trước hết công ty có sự ưu tiên đối với con em trong ngành, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty. Những người lao động có năng lực là con em, người quen của cán bộ công nhân viên trong công ty có đầy đủ các tiêu chuẩn của công việc được giới thiệu và tham gia tuyển. Nguồn này có ưu điểm là người lao động có thể hoà nhập ngay vào công việc của công ty, có ý thức tự vươn lên. công ty thường tuyển dụng theo nguồn này vì vừa tiết kiệm được chi phí, rút ngắn được thời gian hội nhập với môi trường làm việc của công ty qua người thân của họ. Với cách tuyển mộ này công ty có thể tìm được ứng viên nhanh chóng, nhưng chất lượng tuyển mộ không cao, vì người giới thiệu có thể dựa vào quan hệ các nhân mà giới thiệu chứ không quan tâm nhiều đến yêu cầu của vị trí tuyển dụng, hiện tượng nể và tuyển người qua các mối quan hệ các nhân xuất hiện, ảnh hưởng không tốt đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung trong công ty. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty cũng có thể là các ứng cử viên nộp đơn tự nguyện. Khi có nhu cầu tuyển dụng Công ty tiến hành công bố tuyển dụng như thông báo trên báo, các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị cung ứng lao động trên địa bàn tỉnh ... Bước 3: Thông báo tuyển dụng Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng đã được giám đốc phê duyệt, phòng hành chính - nhân sự ra thông báo tuyển dụng nhân viên trên E-mail nội bộ của công ty, các trung tâm tư vấn, giới thiệu việc làm… nhưng chủ yếu là thông báo rộng rãi trong toàn công ty và yết thị tại cổng công ty. Việc thông báo sẽ được tiến hành với một số ngày nhất định tuỳ từng yêu cầu cụ thể của công việc cũng như trong thực tế. Nội dung chính của thông báo phải đảm bảo 2 nội dung: Vị trí tuyển dụng và yêu cầu năng lực đối với vị trí tuyển dụng. + Tên công ty + Số người và vị trí cần tuyển. + Kinh nghiệm: với mỗi vị trí khác nhau thì đòi hỏi kinh nghiệm khác nhau. + Trình độ học vấn, chuyên môn + Ngoài ra là các giấy tờ văn bằng khác… Trong bảng thông báo còn ghi rõ thời gian bắt đầu nhận hồ sơ, hạn cuối nhận hồ sơ, địa điểm nhận hồ sơ và địa chỉ liên hệ. Dưới đây là một mẫu thông tin tuyển dụng mà công ty đã sử dụng: Bản thông báo tuyển dụng của công ty khá rõ ràng về vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, yêu cầu về hồ sơ, thời gian và địa điểm nhận hồ sơ cũng yêu cầu đối với ứng viên. Tuy nhiên bản thông báo lại thiếu đi những thông tin mà người lao động khi quyết định tham gia dự tuyển rất quan tâm đó là thù lao lao động, điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ của công ty, điều này làm hạn chế khả năng thu hút ứng viên. Mặt khác, thông tin quan trọng nhất là phần mô tả công việc (những việc sẽ làm nếu ứng viên ứng tuyển vào vị trí này) lại không được nêu ra. Bước 4: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Sau khi thông báo tuyển dụng, phòng hành chính - nhân sự sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ. Trong quá trình thu nhận hồ sơ phòng sẽ kiểm tra hồ sơ theo các tiêu chuẩn xét duyệt hồ sơ cụ thể như sau: Xem xét tính hợp lệ của hồ sơ: Hồ sơ ứng viên phải thể hiện rõ vị trí dự tuyển, họ tên ứng viên và các dữ liệu cụ thể để công ty có thể liên hệ khi có nhu cầu. - Về mặt hình thức của hồ sơ: Các giấy tờ cần thiết phải được sắp xếp gọn gàng theo thứ tự như sau: + Đơn xin việc + Sơ yếu lý lịch (có chứng thực của địa phương) + Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng nghiệp vụ của ứng viên. + Giấy khám sức khoẻ + Bản sao hộ khẩu, Giấy đăng ký tạm trú (nếu có), bản sao CMND + 4 tấm hình 3x4 + Quyết định thôi việc của đơn vị cũ (nếu cần) Tùy vào từng vị trí, chức danh cần tuyển mà công ty sẽ yêu cầu bổ sung những giấy tờ cần thiết khác trong bộ hồ sơ. - Về mặt nội dung + Hồ sơ phải thể hiện đựơc trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của đơn xin việc và sơ yếu lí lịch, các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn. + Ứng viên phải được xác nhận có đủ sức khỏe thông qua giấy khám sức khỏe đã đựơc xác nhận của cơ quan y tế có thẩm quyền. Với những yêu cầu trên của bộ hồ sơ, phòng hành chính – nhân sự có thể hiểu một cách khái quát nhất về từng ứng viên để lựa chọn được những bộ hồ sơ có các tiêu chuẩn tương đối phù hợp với yêu cầu của công việc. Những hồ sơ không đảm bảo tính hợp lệ sẽ được trả lại ứng viên để sửa đổi, bổ sung. Kết thúc quá trình nhận hồ sơ, phòng hành chính nhân sự sẽ kết hợp với hội đồng tuyển dụng tiến hành sơ tuyển hồ sơ. Việc sơ tuyển hồ sơ thường được tiến hành trong thời hạn tối đa là 1 tuần kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ. Phòng hành chính – nhân sự sẽ ghi lại các thông tin chủ yếu và những lưu ý về ứng viên. Hồ sơ ứng viên được ưu tiên theo thứ tự: Bằng cấp, các loại chứng chỉ, thời gian kinh nghiệm, thâm niên công tác, độ tuổi, sức khoẻ. Việc chọn những bộ hồ sơ theo tiêu chí ưu tiên là bằng cấp để thay thế cho bước trắc nghiệm IQ, điều này là hoàn toàn phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của công ty do giới hạn về thời gian và chi phí. Ngoài ra, việc xét tuyển sẽ được ưu tiên đối với hồ sơ các ứng viên nội bộ, hồ sơ ứng tuyển của đợt tuyển dụng trước sẽ được ưu tiên xem xét lại xem có phù hợp hay không để lập danh sách đề nghị phỏng vấn. Sau quá trình sơ tuyển hồ sơ, nhà tuyển dụng đã loại bỏ được một loạt các hồ sơ không thích hợp đồng thời sắp xếp được danh sách các ứng viên đáp ứng được các yêu cầu cơ bản mà công ty đưa ra cho từng vị trí tuyển dụng. Tiếp đó phòng hành chính – nhân sự sẽ lập phiếu đề xuất phỏng vấn và danh sách các thành viên hội đồng phỏng vấn trình Giám đốc ký duyệt, sau đó thông báo cho các thành viên hội đồng phỏng vấn và các ứng viên biết cụ thể thời gian và địa điểm phỏng vấn. Có thể thấy rằng công tác nghiên cứu và lựa chọn hồ sơ của công ty tiến hành khá bài bản, hạn chế được phần nào những thiếu xót trong việc lựa chọn những ứng viên có đầy đủ năng lực, đảm bảo cho công tác phỏng vấn thuận lợi và có chất lượng hơn. Bước 5: Phỏng vấn Đây là khâu đặc biệt quan trọng giúp kiểm tra đánh giá ứng viên ở những phần ngoài lề mà bằng cấp, giấy tờ không nói lên được đó là sở trường, mục tiêu, sở thích, phong cách làm việc, nguyện vọng và một phần tính cách ứng viên…Đây là những yếu tố quan trọng giúp công ty biết được ứng viên là người như thế nào trong công việc, có gắn bó với công ty được lâu không… và nó ảnh hưởng nhiều đến quyết định lựa chọn ứng viên trúng tuyển.  Đối với lao động giản đơn - Thông thường trong trường hợp công ty tuyển dụng công nhân trực tiếp nếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉ dừng lại ở phương pháp phỏng vấn sơ bộ và được thực hiện một cách đơn giản, gọn nhẹ. Việc phỏng vấn chỉ do đại diện phòng hành chính – nhân sự và trưởng bộ phận cần tuyển dụng tiến hành. Các câu hỏi đặt ra trong quá trình phỏng vấn thường xoay quanh các nội dung mà ứng viên kê trong sơ yếu lý lịch như: Quá trình học tập? Tiểu sử phát triển của bản thân? Các kỹ năng, năng khiếu khác (nếu có)? Tại sao lại ứng tuyển vào công ty? Mức thu nhập mong muốn?... Các tiêu chí để đánh giá ứng viên loại này chủ yếu tập trung ngoại hình, giao tiếp và tác phong, sức khoẻ qua ngoại hình bên ngoài. Những ứng viên trúng tuyển sẽ được bố trí thử việc.  Đối với lao động có chuyên môn kỹ thuật Hội đồng phỏng vấn bao gồm: Ban Giám đốc, trưởng phòng hành chính - nhân sự, trưởng các bộ phận. Như vậy hội đồng phỏng vấn gồm những người đã có kinh nghiệm lâu năm trong tuyển dụng và làm việc, những người đi sát thực tế nhất với những công việc yêu cầu cần tăng nhân sự do vậy sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính xác nhất đối với các ứng viên. Qúa trình phỏng vấn và được chia làm hai bước: Phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu. - Phỏng vấn sơ bộ Căn cứ vào yêu cầu của công việc, của vị trí, căn cứ vào kết quả nghiên cứu hồ sơ, vào những điểm lưu ý của mỗi ứng viên để tiến hành chuẩn bị các câu hỏi phỏng vấn cho các ứng viên hoặc mỗi ứng viên cụ thể. Các câu hỏi thường đặt ra trong quá trình phỏng vấn sơ bộ là: 1- Tại sao bạn lại muốn làm việc cho tổ chức chúng tôi? 2- Khi làm việc, nếu gặp khó khăn và bị căng thẳng thì bạn xử lý ra sao? 3- Yếu tố truyền thống gia đình có ảnh hưởng như thế nào với bạn? 4- Động lực thúc đẩy bạn làm việc? 5- Bạn đã bao giờ làm việc ở những công ty cùng ngành chưa? 6- Bạn thích làm việc độc lập, hay theo nhóm, tổ? Tại sao? 7- Bạn bè thường mô tả bạn là người như thế nào? 8- Điểm mạnh và yếu của bạn là gì? 9- Theo bạn, ở vị trí mà bạn muốn vào làm việc, vấn đề gì là quan trọng nhất? 10- Tiêu chuẩn đánh giá sự thành đạt của một cá nhân? Thông qua quá trình phỏng vấn này sẽ đánh giá được tổng quát về các yếu tố như hoàn cảnh, tính tình, quan niệm sống, sự năng động và bén nhạy, ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc, khả năng làm việc trong điều kiện áp lực công việc cao của từng ứng viên. Sau khi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp để bình xét, lấy ý kiến chung trong thang điểm đánh giá của từng thành viên phỏng vấn để lựa chọn những ứng viên trúng tuyển vòng một. Phòng hành chính – nhân sự sẽ thông báo cho các ứng viên biết có trúng tuyển hay không và nếu trúng tuyển, phòng hành chính – nhân sự sẽ thông báo ngày giờ phỏng vấn lần hai cho ứng viên. Trong khâu tuyển dụng này của công ty ta thấy còn hạn chế. Trước khi phỏng vấn lần hai, công ty chưa quan tâm đến việc sàng lọc kỹ càng hơn nữa những ứng viên không đủ năng lực bằng việc tổ chức thi trắc nghiệm. Với hình thức này công ty sẽ đưa ra được nhiều tình huống kinh doanh hơn nữa, có thể đánh giá chính xác hơn nữa năng lực cũng như trình độ của mỗi ứng viên để có thể loại đi được những ứng viên yếu kém như vậy sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí cho quá trình phỏng vấn sâu này. - Phỏng vấn sâu Sau khi có danh sách ứng viên phỏng vấn lần hai, hội đồng phỏng vấn dựa vào yêu cầu của công việc, dựa vào kết quả, những nhận xét, những lưu ý của mỗi ứng viên trong phỏng vấn sơ bộ để chuẩn bị sẵn các câu hỏi cho mỗi ứng viên ở phòng này. Hội đồng phỏng vấn cũng dự đoán trước những tình huống, những câu hỏi có thể ứng viên sẽ thắc mắc trong quá trình phỏng vấn, chuẩn bị sẵn những phương án trả lời để có thể không bị động trước các câu hỏi của ứng viên. Đúng thời gian đã thông báo từ trước, hội đồng phỏng vấn sẽ tiến hành phỏng vấn ứng viên. Các ứng viên sẽ được nhận những tình huống công việc cụ thể để trả lời cách xử lý. Nhờ việc đưa ra các tình huống mà hội đồng phỏng vấn có thể đánh giá một cách khách quan nhất có thể về những vấn đề thuộc khả năng chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên, thấy được năng lực thực sự của mỗi ứng viên. Đây là căn cứ quan trọng nhất, có sức thuyết phục nhất để hội đồng tuyển dụng có thể đưa ra quyết định tuyển dụng. Ngoài ra hội đồng còn tiến hành phỏng vấn bằng tiếng Anh với những vị trí tuyển dụng đòi hỏi kỹ năng này. Trong quá trình phỏng vấn, các ứng viên có thể nêu ra những thắc mắc, những câu hỏi để biết khái quát về tổ chức hoạt động của công ty, biết được chức năng nhiệm vụ cũng như quyền lợi của họ nếu họ được tuyển dụng vào công ty. Các câu hỏi này sẽ do cán bộ có đủ thẩm quyền và thông tin trả lời, thông thường là Giám đốc sẽ đứng ra giải đáp để làm tăng độ tin cậy và chính xác của thông tin. Sau khi quá trình phỏng vấn kết thúc, các thành viên trong hội đồng phỏng vấn tiến hành họp so sánh các bảng điểm để đưa ra tổng số điểm cho mỗi ứng viên sao cho khách quan nhất, chính xác nhất. Tiếp đó, hội đồng phỏng vấn sẽ chọn từ trên xuống những ứng viên có điểm số cao nhất cho đến khi đủ chỉ tiêu. Số ứng viên còn lại sẽ bị loại nhưng vẫn được lưu hồ sơ để có thể sử dụng khi tuyển dụng đợt kế tiếp hoặc khi cần người đột xuất. Ngay sau khi có kết quả phỏng vấn, trưởng phòng hành chính – nhân sự sẽ lập quyết định thử việc cho ứng viên được chọn và trình Giám đốc ký duyệt. Bước 6: Thử việc và ra quyết định tuyển dụng Dựa vào quyết định thử việc đã được duyệt, phòng hành chính – nhân sự sẽ mời các ứng viên đạt yêu cầu qua vòng phỏng vấn nhận việc thông qua điện thoại. Ngay buổi đầu tiên thử việc nhân viên mới sẽ được trưởng phòng hành chính - nhân sự trực tiếp đào tạo hướng dẫn tạo điều kiện cho nhân viên mới hội nhập vào môi trường làm việc nhanh nhất, phổ biến về nội quy, quy định thời gian làm việc và nghỉ ngơi…sau đó trưởng các bộ phận phòng ban quản lý trực tiếp các nhân viên mới này sẽ hướng dẫn cụ thể công việc cũng như phương pháp làm việc để họ có thể bắt tay vào công việc dễ dàng hơn. Trong quá trình thử việc, công ty luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm trong đó người mới được tuyển dụng sẽ đi cùng với một người khác đã có kinh nghiệm lâu năm trong công việc để hướng dẫn. Tuy vậy, nhân viên mới vẫn được công ty giao việc để có thể thích ứng nhanh nhất với công việc trong thực tế và thông qua sự chỉ bảo, hướng dẫn của người đã có kinh nghiệm nên có thể giảm bớt được thấp nhất những sai lầm có thể vấp phải để nhân viên mới có thêm tự tin thực hiện công việc của mình. Công tác thử việc đối với nhân viên mới rất được công ty coi trọng vì quá trình này giúp ứng viên bộc lộ năng lực thực sự của mình đồng thời cho thấy mức độ phù hợp giữa họ và công việc ở vị trí tuyển dụng. Qua quá trình thử việc, công ty sẽ đánh giá và đưa ra quyết định có tuyển dụng chính thức nhân viên đó hay không. Thời gian thử việc của công ty thường là từ 1 đến 3 tháng tuỳ thuộc vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm. Mức lương thử việc được tính theo hệ số lương của công việc được đảm nhận và được hưởng 75% mức lương căn cứ vào định mức lương đối với từng vị trí và bộ phận công tác. Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trưởng các bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp nhân viên mới chịu trách nhiệm chính trong việc đánh giá kết quả thử việc, đưa ra kiến nghị và chuyển lên phòng hành chính – nhân sự trình giám đốc công ty. Nếu được tiếp nhận người lao động sẽ tiếp tục làm việc tại công ty với tư cách là nhân viên chính thức. Việc đánh giá dựa trên các chỉ tiêu sau: + Chất lượng công việc + Mức độ hoàn thành công việc. + Kiến thức . + Khả năng giao tiếp. +Ý thức tập thể (sự cộng tác). + Tính tự giác. + Tính chủ động, sáng tạo trong công việc. Chậm nhất không quá 15 ngày kể từ ngày nhận được bản đánh giá kết quả thử việc, nếu người thử việc đạt yêu cầu thì giám đốc công ty ra quyết định tuyển dụng chính thức và xếp lương vào ngạch được tuyển dụng, nếu người thử việc không đạt yêu cầu thì quyết định chấm dứt hiệu lực của quyết định tạm tuyển và giải quyết chế độ lương thử việc cho họ. Các trường hợp không đạt yêu cầu này đều được phòng hành chính – nhân sự lưu giữ lại hồ sơ để phòng khi có nhu cầu nhân sự đột xuất. Trước tiên công ty ký hợp đồng thời vụ 6 tháng hoặc 11 tháng với lao động mới được tuyển dụng. Sau đó công ty sẽ ký tiếp hợp đồng lao động 1-3 năm hoặc không xác định theo bộ luật lao động. Cuối hạn mỗi hợp đồng, trưởng mỗi bộ phận sẽ đánh giá người lao động dưới quyền để quyết định có ký tiếp hợp đồng lao động với các ứng viên hay không và nếu ký thì ký hợp đồng có kỳ hạn hay không kỳ hạn. Hợp đồng lao động sau khi đã có chữ ký của người lao động và Giám đốc sẽ được lưu tại phòng nhân sự 1 bản, 1 bản gửi về phòng kế toán, 1 bản gửi cho đơn vị quản lý trực tiếp, 1 bản lưu và gửi cho người lao động 1 bản. Các trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ do tay nghề kém, sức khoẻ yếu, vi phạm nội quy…, sẽ không được ký hợp đồng lao động. 2.2.2. Kết quả tuyển dụng của công ty Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty giai đoạn 2010 - 2012 Đơn vị: Người Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh 2011/2010 So sánh 2012/2011 CL TL% CL TL% Tổng số LĐ TD 18 21 28 3 16,67 7 33,3 1.Theo tính chất LĐ - LĐ trực tiếp - LĐ gián tiếp 2.Theo độ tuổi - Từ 18-30 tuổi - Từ 30-40 tuổi - Từ 40-50 tuổi 3.Theo giới tính - Nam -Nữ 4.Theo trình độ - Đại học, cao đẳng - TC, CNKT - LĐPT 16 2 13 4 1 16 2 2 10 6 19 2 15 5 1 16 5 2 11 8 25 3 25 3 0 19 9 3 14 11 3 0 2 1 0 0 3 0 1 2 18,75 0 15,38 25 0 0 150 0 10 33,33 6 1 10 -2 -1 3 4 1 3 3 31,58 50 66,67 -40 -1 18,75 80 50 27,27 37,5 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Qua bảng 2.10 ta thấy:  Theo tính chất lao động, năm 2010 công ty đã tuyển thêm 18 người, trong đó có 2 lao động gián tiếp (làm việc trong các phòng ban) chiếm tỷ trọng 12,5% trong tổng số lao động được tuyển, số lao động trực tiếp là 16 người chiếm tỷ trọng 87,5% trong tổng số lao động được tuyển. Năm 2011 công ty đã tuyển thêm 21 người tỷ lệ tăng 16,67% so với năm 2010, trong đó 19 lao động trực tiếp và 2 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng 4 người tương đương tăng 26,67%. Đến năm 2012, công ty tuyển thêm 28 người, tỷ lệ tăng 33,3%, trong đó 25 lao động trực tiếp và 3 lao động gián tiếp, số lao động trực tiếp tăng thêm 6 người, tỷ lệ tăng 31,58%, số lao động gián tiếp tăng 1 người, tỷ lệ tăng 50%. Như vậy tỷ trọng tuyển dụng của lao động trực tiếp trong 3 năm qua luôn lớn hơn lao động gián tiếp nhưng trong cơ cấu lao động thì lao động trực tiếp vẫn chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều. Điều này là hoàn toàn hợp lý vì công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất cần nhiều lao động tham gia trực tiếp sản xuất đảm bảo cho hoạt động của nhà máy sản xuất bao bì.  Theo độ tuổi: Trong 3 năm gần đây trong tổng số lao động tuyển dụng của công ty thì số lao động trong nhóm tuổi từ 18-30 luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất và tăng dần qua các năm. Năm 2010 là 13 người chiếm 72,22%, năm 2011 là 15 người, năm 2012 là 25 người. Nhóm lao động tuổi từ 30-40 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ hơn và nhóm lao động từ 40-50 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ nhất. Qua bảng trên ta thấy công ty chú trọng tuyển dụng những lao động có tuổi đời tương đối trẻ, nhờ vậy đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty được trẻ hoá dần qua các năm.  Theo giới tính: Trong thời gian qua số lao động nam được tuyển luôn chiếm tỷ trọng nhiều hơn số lao động nữ. Năm 2010 tuyển 18 người thì trong đó có 16 lao động nam, năm 2011 trong số 21 lao động được tuyển cũng có 16 lao động nam, 5 lao động nữ, số lao động nam được tuyển không đổi so với năm 2010 còn số lao động nữ thì được tuyển tăng 150%. Đến năm 2012 trong số 28 lao động tuyển có 19 lao động nam, tỷ lệ tăng 18,75% so với năm 2011, còn số lao động nữ là 9 người tăng 80% so với năm 2011.  Theo trình độ lao động : Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng năm công ty phải tuyển rất ít các lao động quản lý hay kinh doanh, kế toán… nhưng việc tuyển chọn những lao động này khá khắt khe đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho công ty. Tỷ lệ lao động có trình độ trung bình chiếm số đông trong tổng số lao động tuyển mỗi năm vì công ty đang cần mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Năm 2010 trong số 18 người được tuyển thì số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 2 người, trung cấp và công nhân kỹ thuật là 10 người, lao động phổ thông là 6 người. Năm 2011 trong tổng số 21 người được tuyển số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 2 người, tỷ lệ tăng 0%, số lao động, trình độ trung cấp là 11 người, tăng 1 người tương ứng tăng 10%, lao động phổ thông tăng 2 người tương ứng tăng 33,33%. Đến năm 2012 số lao động trình độ đại học và cao đẳng được tuyển mới là 3 người, tăng 1 người, tương đương tăng 50% so với năm 2011. Số lao động trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật được tuyển dụng là 14 người tăng 27,27% so với năm 2011. Còn số lao động phổ thông tiếp tục tăng 3 người so với năm 2011, tương ứng tăng 37,5%. Qua kết quả tuyển dụng trên đây ta thấy số lao động được tuyển mới hàng năm của công ty chủ yếu là lao động có trình độ trung bình, tuổi đời lao động trẻ, tỷ trọng lao động nam lớn hơn lao động nữ, tỷ trọng lao động trực tiếp lớn hơn lao động gián tiếp. Điều này là phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty trong điều kiện hiện nay. Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty phân theo nguồn tuyển dụng Đơn vị: Người Nguồn tuyển dụng Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh 2011/2010 So sánh 2012/2011 CL TL% CL TL% 1.Bên trong 2.Bên ngoài Tổng số 0 18 18 2 19 21 2 26 28 2 1 3 - 5,56 16,67 0 7 7 0 36,84 33,33 (Nguồn : Phòng hành chính – nhân sự) Qua bảng 2.11 ta thấy trong 3 năm trở lại đây,nguồn tuyển mộ chủ yếu của công ty là nguồn bên ngoài, số lao động được tuyển từ nguồn nội bộ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng số lao động được tuyển: Năm 2010, 18 lao động được tuyển mới đều được tuyển từ nguồn bên ngoài. Năm 2011 số lao động tuyển từ nguồn nội bộ là 2 người, số lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài là 19 người. Năm 2012 số lao động được tuyển từ nguồn nội bộ cũng là 2 người, không tăng so với năm 2011, số lao động được tuyển từ nguồn bên ngoài là 26 người. 2.2.3. Chi phí tuyển dụng Bảng 2.11. Chi phí tuyển dụng của công ty giai đoạn 2010 - 2012 Trình độ Đơn vị tính Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1. Đại học Người 1 0 1 Chi phí Triệu đồng 2,8 0 3 2. Cao đẳng Người 1 2 2 Chi phí Triệu đồng 1,6 3,5 3,6 3. Trung cấp, CNKT Người 10 11 14 Chi phí Triệu đồng 8 9 11,6 4. LĐPT Người 6 8 11 Chi phí Triệu đồng 3 4,8 5,4 Tổng lao động Người 18 21 28 Tổng chi phí Triệu đồng 15,4 17,3 23,6 Chi phí tuyển dụng cho một lao động tuyển mới Triệu đồng/Người 0,85 0,82 0,84 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Ta thấy chi phí tìm kiếm nhìn chung qua các năm không có biến động lớn. Thông thường chất lượng nhân lực càng cao thì giá thành tìm kiếm càng lớn. Chi phí tìm kiếm cho một lao động mới biến động không theo xu hướng, tuy nhiên chi phí tìm kiếm bình quân cho từng loại lao động tăng lên. Nguyên nhân là do lĩnh vực sản xuất bao bì không hấp dẫn người lao động hơn nữa những năm gần đây nhu cầu về lao động ở khu vực khu công nghiệp là rất lớn, các công ty phải cạnh tranh nhau trong việc sử dụng các biện pháp thu hút lao động . Chi phí tuyển dụng bình quân từng năm của công ty của công ty tương đối thấp và rất nhỏ so với lợi nhuận sau thuế trong năm đó. Qua đó ta thấy công ty chưa quan tâm và đầu tư đúng mức đến công tác tuyển dụng, công ty vẫn còn khả năng huy động thêm một khoản chi nữa phục vụ cho tuyển dụng để nâng cao thêm hiệu quả của công tác này bởi chi phí cho tuyển dụng càng cao thì chất lượng lao động càng cao, công ty có thể chấp nhận chi trả một khoản tiền lớn để tuyển được một người quản lý giỏi đem lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty tốt hơn so với việc chi một khoản tiền nhỏ để tuyển được một người quản lý tồi. 2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty 2.3.1. Những mặt đạt được Trong thời gian qua công tác tuyển dụng của công ty đã có những mặt tích cực sau: - Về quy trình tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty được thiết lập nhằm cung ứng nhân sự cho các bộ phận, phòng ban theo xu hướng kinh doanh, phát triển kinh doanh và yêu cầu sản xuất của công ty; hỗ trợ cho các hoạt động chiến lược của công ty về quản trị và sử dụng nguồn nhân lực; đồng thời tạo cơ hội bằng nhau cho tất cả các ứng viên và nhân viên. Quy trình tuyển dụng được trình bày rõ ràng, cụ thể và theo một trình tự nhất định trải qua 6 bước, góp phần lựa chọn, sàng lọc những ứng viên có đủ điều kiện, tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu công việc. Trong thời gian thực tập tại công ty em nhận thấy phần lớn công việc tuyển dụng tại công ty đều được thực hiện đúng các bước trong quy trình tuyển dụng đã đề ra và theo đúng khuôn khổ thời gian và chi phí. + Việc tham gia của tất cả các bộ phận có nhu cầu lao động theo từng bước quy trình tuyển dụng giúp cho việc đánh giá ứng viên được thuận lợi và đảm bảo chính xác hơn. + Để công tác tuyển dụng tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất, phù hợp với công việc nhất, ngay từ khi tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ, công ty đã tiến hành một cách khoa học, có trình tự để có thể loại đi những hồ sơ không đúng yêu cầu, loại những hồ sơ còn thiếu kinh nghiệm, thiếu thủ tục và nhập nhằng khó hiểu. + Trong quá trình phỏng vấn trực tiếp, công ty đã lập ra hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền lớn như Giám đốc công ty, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự, trưởng bộ phận tổ chức - hành chính (tuỳ từng chức vụ mà có hội đồng phỏng vấn khác nhau). Như vậy hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có kinh nghiệm chuyên môn về lĩnh vực tuyển dụng, những người đi sát thực tế nhất với những công việc yêu cầu cần tăng nhân sự sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính xác nhất đối với các ứng viên. Các câu hỏi phỏng vấn được chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước vì vậy tránh được tình trạng phỏng vấn theo ngẫu hứng và cảm tính. Quy trình phỏng vấn được tiến hành một cách chặt chẽ, và có quy mô. - Nguồn tuyển dụng của công ty bao gồm cả nguồn bên trong và một số nguồn bên ngoài. Công ty có áp dụng chính sách ưu tiên con em trong ngành. Điều này tạo cơ hội việc làm cho con em cán bộ công nhân, viên chức, giúp họ yên tâm công tác, tạo bầu không khí thuận lợi đoàn kết trong công việc. Mặt khác, nhân viên mới dễ hòa nhập vào môi trường mới, cách làm việc và kinh nghiệm làm việc cũng có thể dễ dàng học hỏi được từ người thân của họ. Thêm vào đó, với sự đảm bảo của nhân viên cũ, thì công ty cũng có thêm niềm tin vào nhân viên mới. - Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng năm công ty phải tuyển rất ít các lao động quản lý, kế toán… nhưng việc tuyển chọn những lao động này khá khắt khe đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho công ty. - Tuyển dụng được thực hiện trong phạm vi chi phí không cao. - Hệ thống quy chế, sổ sách được sử dụng trong tuyển dụng: Theo đúng bộ luật lao động của Nhà nước cũng như những quy định của chính phủ về lao động, việc làm. Điều này cũng giúp cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ hơn, chính xác hơn và tránh được những lầm lẫn không đáng có. Đồng thời hệ thống này giúp cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ và đúng đắn hơn. 2.3.2. Những mặt hạn chế Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được ở trên, công tác tuyển dụng của công ty cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định: - Quy trình tuyển dụng chưa hoàn thiện và thiếu công cụ chọn lọc hiệu quả. + Trong việc xác định nhu cầu nhân sự, công ty chưa có dự báo những khả năng giảm lao động ở các phòng ban, bộ phận từ sự thay đổi và biến động lao động tự nhiên hàng năm. + Phương pháp tuyển mộ của công ty chưa đa dạng. Việc thông báo tuyển dụng mới chỉ được tiến hành tại địa phương chứ chưa mở rộng ra các địa phương lân cận. Công ty mới chỉ tiến hành công bố tuyển dụng thông qua thông báo trên một số tờ báo, các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị cung ứng lao động, chưa đăng thông báo lên đài, tivi, hay các trang mạng tuyển dụng chuyên nghiệp như vietnamworks, mangtuyendung.vn, vieclamhanoi.net.... Như vậy phạm vi truyền tin rất hẹp làm hạn chế số lượng ứng viên đến nộp đơn.. + Ứng viên không biết nhiều thông tin về công ty, đặc biệt là các thông tin về phúc lợi hay cơ hội thăng tiến hay phúc lợi điều mà các ứng viên quan tâm nhất hiện nay để đi đến quyết định ứng tuyển. + Nguồn tuyển dụng của công ty chưa đa dạng. Nguồn bên ngoài chưa rộng, tập trung chủ yếu là sự quen biết giới thiệu lẫn nhau của các công nhân viên trong nhà máy với người thân, người quen của họ. Điều này mặc dù có ưu điểm là giảm được chi phí đăng tuyển trên các phương tiện thông tin khác nhưng một vấn đề đặt ra là liệu nhân sự được tuyển vào từ sự quen biết này liệu có đáp ứng được yêu cầu của công ty về trình độ và tay nghề. + Trong công tác tuyển chọn công ty chưa áp dụng công tác trắc nghiệm vào làm cho hiệu quả của tuyển chọn chưa được cao. + Trong quy trình tuyển dụng chưa có bước kiểm tra sức khoẻ của các ứng viên. công ty chỉ mới căn cứ vào giấy khám sức khoẻ của ứng cử viên trong hồ sơ, mà các thông tin này có thể không phản ánh chính xác tình trạng sức khoẻ của các ứng viên dẫn đến tình trạng người lao động mới không có đủ sức khoẻ để thực hiện tốt công việc. + Công ty chưa tính toán và đưa ra được tỷ lệ sàng lọc cho các bước tuyển dụng để thu nhận số lượng hồ sơ hợp lý cho các bước tuyển. Việc này có thể gây ra tình trạng thiếu hụt hồ sơ cần thiết cho các bước hoặc gây ra tình trạng bước này có quá nhiều hồ sơ khiến cho các công đoạn tiếp theo của quá trình tuyển dụng tốn nhiều thời gian, gấp gáp, rối loạn. - Công ty chủ trương tuyển chọn theo đúng nhu cầu đặt ra mà chưa có sự điều chỉnh linh hoạt. Điều này thực sự sẽ trở thành vần đề nếu như chất lượng của công tác tuyển mộ không cao dẫn đến không thu hút được nhiều người xin việc. Ngoài ra, việc lựa chọn hồ sơ theo thứ tự ưu tiên về bằng cấp đã vô tình loại bỏ những người có năng lực làm việc thực tế nhưng bằng cấp không ở thứ hạng cao. - Công tác đánh giá hiệu quả tuyển dụng và sau tuyển dụng chưa được tiến hành nhằm nhận biết những ưu điểm và hạn chế trong công tác tuyển dụng từ đó đưa ra giải pháp khắc phục, hoàn thiện. - Phân tích công việc giúp người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ, và trách nhiệm của mình trong công việc. Tuy vậy kết quả của hoạt động phân tích công việc là đưa ra các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu công việc lại chưa thật sự được sử dụng nhiều trong các hoạt động quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là trong công tác tuyển dụng. Từ đây cũng nhận ra công tác lập tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc cần tuyển lao động chưa hiệu quả. - Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế. 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế Những mặt hạn chế về công tác tuyển dụng của công ty xuất phát từ những nguyên nhân sau: - Công ty chưa thực sự chú trọng đến công tác tuyển dụng, việc xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ bị ràng buộc bởi nguồn kinh phí hạn hẹp. - Công ty chưa đổi mới công tác tuyển dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất như trắc nghiệm chỉ số chuyên môn, trắc nghiệm thông minh, cá tính,…. - Trình độ của đội ngũ làm công tác tuyển dụng của công ty còn chưa cao. - Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các công tác trong quản trị nhân sự gây khó khăn cho công tác tuyển dụng. - Công tác phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc liệt kê danh mục các nhiệm vụ và công việc cần phải làm cho một chức danh. Chưa phục vụ gì nhiều cho công tác tuyển chọn nhân sự. Hơn thế nó lại được sử dụng trong một thời gian dài thiếu sự điều chỉnh trong từng thời kỳ, chính vì thế nó còn làm giảm hiệu quả của công tác tuyển mộ. + Bản mô tả công việc chưa được lập hoàn thiện chưa phục vụ cho công tác tuyển dụng, mà đây lại là chức năng chính đối với bản mô tả công việc. 2.4. Kết luận Trong chương 2, em đã tiến hành phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh. Mặc dù công ty mới đi vào hoạt động được gần 7 năm, công ty cũng đã tổ chức được bộ máy quản trị của công ty, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty hiện tại. Tuy nhiên, vẫn còn một số mặt tồn tại trong công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty. Quy trình tuyển dụng của công ty chưa hoàn thiện và thiếu những công cụ chọn lọc hiệu quả: nguồn và phương pháp tuyển mộ của công ty còn nhiều hạn chế, công ty chưa tính toán và đưa ra được tỷ lệ sàng lọc cho các bước tuyển, công tác đánh gía sau tuyển dụng chưa được tiến hành. Từ thực trạng trên em mạnh dạn đưa ra các đề xuất mang tính giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ANH MINH 3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 3.1.1. Mục tiêu Phấn đấu sau 3 năm, công ty sẽ bước vào nhóm các công ty bao bì mạnh, có uy tín trong ngành bao bì, đồng thời thực hiện mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững. 3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm - Phát huy tối đa các nguồn lực, lợi thế của công ty tạo khả năng cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo công ty phát triển ổn định và bền vững với tốc độ tăng trưởng bình quân 20%/năm. - Chủ động ứng dụng các công nghệ, kỹ thuật mới về ngành bao bì carton đi đôi với việc đầu tư các trang thiết bị máy móc hiện đại đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường. - Hoàn thiện bộ máy tổ chức. - Xây dựng đội ngũ quản lý giỏi, lực lượng công nhân có trình độ tay nghề, năng suất lao động cao thông qua công tác quy hoạch đào tạo, tuyển dụng với chế độ chính sách hợp lý, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Bảng 3.1. Các chỉ tiêu trong giai đoạn 2013 - 2015 STT Các chỉ tiêu Đơn vị Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 1. Tổng doanh thu Tỷ đồng 60 69 83 2. Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 5 6 7 3. Lao động - Tiền lương + Lao động bình quân + Tiền lương bình quân người/tháng Người Triệu đồng 320 4 370 4,5 420 5,4 (Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất – kinh doanh) 3.1.3. Các giải pháp thực hiện 3.1.3.1. Công tác phát triển mặt hàng và thị trường - Xác định mặt hàng và thị trường chủ lực. - Ổn định và khai thác thêm nguồn hàng từ khách hàng hiện tại. - Tổ chức và hoàn thiện bộ phận tiếp thị tạo nguồn hàng mới từ khách hàng tiềm năng. - Phát triển kinh doanh thương mại. - Phát triển thị trường cho các sản phẩm mới. - Hoàn thiện chiến lược marketing: Nghiên cứu phân tích thị trường, dịch vụ chăm sóc khách hàng, các chính sách chiết khấu bán hàng, chương trình khuyến mãi, quảng bá thương hiệu sản phẩm. 3.1.3.2. Định hướng đầu tư và phát triển - Tập trung đầu tư máy móc thiết bị, giảm suất tiêu hao nhiên liệu chi phí sửa chữa để nâng cao năng lực cạnh tranh, hạ giá thành sản phẩm trong giai đoạn kinh tế thị trường. - Lựa chọn nhân lực có khả năng quản lý, tiếp thị, phát triển khách hàng. - Củng cố, hoàn thiện công ty theo hướng hiện đại hoá, áp dụng công nghệ mới về đào tạo, gắn quá trình đào tạo với công nhân viên để phát triển công ty ngày càng vững mạnh. - Tổ chức mở rộng và phát triển mới việc kinh doanh các sản phẩm mới để tối đa hoá giá trị gia tăng trên một đồng lợi nhuận. 3.1.3.3. Công tác tài chính - Cân đối mục tiêu trước mắt và lâu dài để hiện thực hóa lợi nhuận khi chưa có đủ nguồn lực đầu tư hoặc đầu tư chưa hiệu quả; giảm thiểu mất cân đối vốn trong giai đoạn lãi vay tăng cao. - Thực hiện cơ cấu lại vốn theo chỉ đạo định hướng của hội đồng quản trị, đặc biệt là vốn đầu tư và mô hình hoạt động để nâng cao hiệu quả. - Mở rộng quan hệ hợp tác với các định chế tài chính nhằm tìm kiếm nguồn vốn để tiếp tục đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh theo định hướng phù hợp từng giai đoạn, mang lại hiệu quả kinh tế sớm nhất. - Kiểm soát chặt chẽ các khoản mục chi phí, phân bổ phù hợp để phản ánh chân thực kết quả kinh doanh từng lĩnh vực; đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển tiền hàng về công ty; quản lý dòng tiền theo nguyên tắc tập trung tài chính, tăng hiệu quả sử dụng vốn. -Tăng cường quản lý công nợ, dự phòng tài chính để hạn chế rủi ro trong điều kiện cạnh tranh ngày càng cao. 3.1.3.4. Công tác sắp xếp hoàn thiện tổ chức bộ máy - Cải tiến triệt để công tác quản lý, kiểm soát chặt chẽ chi phí để tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh và nâng cao cổ tức cho cổ đông. - Rà soát, điều chỉnh bổ sung và ban hành mới các quy định thiết thực đối với hoạt động thường xuyên; xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật tiên tiến, phù hợp với quá trình đầu tư mới các máy móc thiết bị. - Xây dựng hệ thống quản trị minh bạch, sử dụng các chương trình phần mềm để quản lý các hoạt động kinh doanh nòng cốt; phản ánh chân thực, đúng bản chất các hoạt động của công ty, từ đó có biện pháp điều hành phù hợp, phát hiện sớm và khắc phục nhanh các hậu quả có thể xảy ra trong bối cảnh thị trường ngày càng khó khăn, phức tạp. - Củng cố và hoàn thiện hệ thống kiểm soát chất lượng sản phẩm một cách khoa học từ đầu vào cho đến đầu ra. Đầu tư thêm trang thiết bị kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm. công ty sẽ tiếp tục thực hiện hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001, phiên bản 2008. - Tổ chức các lớp huấn luyện kỹ thuật an toàn lao động, thường xuyên kiểm tra công tác an toàn - vệ sinh lao động. - Sắp xếp lại lực lượng lao động hợp lý, hiệu quả. Chọn lọc, đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên nghiệp vụ có đủ khả năng quản lý doanh nghiệp ngày càng phát triển cả về quy mô và chiều sâu. Đào tạo lực lượng công nhân có trình độ tay nghề, năng suất lao động cao thông qua công tác quy hoạch, đào tạo, tuyển dụng với chế độ chính sách hợp lý. - Nâng cao năng lực lãnh đạo của tổ chức Đảng, phát huy tối đa các hoạt động đoàn thể, thường xuyên chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh. 3.2.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng Công ty đã xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng gồm 6 bước và thực hiện tuyển dụng theo đúng 6 bước đã đề ra. Tuy nhiên bên cạnh những bước đã thực hiện tốt vẫn còn những bước tồn tại những hạn chế và quy trình tuyển dụng của công ty vẫn chưa hoàn thiện dẫn đến kết quả tuyển dụng không cao. Để góp phần nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, e xin đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng. Công ty nên thực hiện đầy đủ các bước trong quy trình sau: Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực Quy trình tuyển dụng mới gồm 8 bước, so với quy trình tuyển dụng của công ty thì nhiều hơn 2 bước, đó là bước khám sức khỏe và hội nhập nhân viên mới. Nhưng trong mỗi bước của quy trình tuyển dụng mới lại có những thay đổi nhằm hoàn thiện hơn nữa chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự ở công ty. Bước 1: Xác định nhu cầu cần tuyển dụng - Bổ sung căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng: + Căn cứ vào tình hình biến động lao động hàng năm của công ty và xu hướng phát triển của ngành sản xuất và cung ứng bao bì carton trong tương lai để dự đoán những biến động của nguồn nhân lực trong và ngoài công ty xác định chính xác nhu cầu nhân sự cho những năm sắp tới và có biện pháp tìm kiếm hữu hiệu. + Công ty nên có kế hoạch ngân sách kết hợp với mục tiêu, phương hướng của công ty để nên kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Quyết định có nên tuyển dụng mới hay không thì không chỉ dựa vào kế hoạch của đơn vị mà phải tính đến hiệu quả mang lại cho công ty. Công việc cần tuyển có nhu cầu trong ngắn hạn hay dài hạn, là ổn định hay không ổn định, để ban giám đốc quyết định điều chuyển nội bộ, thuê mướn lao động hay tuyển mới. - Xác định rõ nhu cầu tuyển dụng Khi một bộ phận có nhu cầu tuyển dụng chỉ đưa ra bản yêu cầu nhân viên ở một vị trí công việc, yêu cầu về trình độ chuyên môn, giới tính. Những yêu cầu này là cần thiết nhưng chưa đủ để công ty có thể tuyển dụng được đúng người cho công việc. Trong thời gian tới ở mỗi đơn vị nên xây dựng cho mình bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung: tên công việc, chức năng và quyền hạn khi thực hiện công việc, những chế độ chính sách,…Còn bản tiêu chuẩn công việc bao gồm các nội dung: Phẩm chất trình độ cá nhân, trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, tuổi tác, giới tính, tình trạng sức khỏe, kinh nghiệm,…Tùy từng công việc cụ thể mà có những yêu cầu riêng. Với cách này sẽ giúp cho việc tuyển dụng được chính xác và phù hợp với công việc hơn. Ví dụ đối với nhân viên kế toán tổng hợp công ty phải đưa ra bản mô tả công việc như sau: Tuy nhiên công tác phân tích công việc ở công ty còn chưa được tiến hành một cách khoa học và hiệu quả. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần quan tâm hơn nữa để hoàn thiện công tác này. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng Công ty cần lên kế hoạch xác định thời gian cụ thể của từng bước trong quá trình tuyển dụng. Cần tính toán và đưa ra được tỷ lệ sàng lọc cho các bước tuyển dụng để thu nhận số lượng hồ sơ hợp lý cho các bước tuyển. Công tác tuyển mộ phải được phân loại và có phương pháp khác nhau đối với lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Thường đối với công việc phức tạp, đòi hỏi trình độ càng cao thì tỷ lệ sàng lọc càng nhỏ tức là phải huy động một lượng người dự tuyển càng lớn. Bước 3: Thông báo tuyển dụng Công ty tiến hành thông báo tuyển dụng nhân viên trên E-mail nội bộ của công ty, trên báo chí, internet, các trung tâm tư vấn, giới thiệu việc làm trên địa bàn tỉnh … nhưng chủ yếu là thông báo rộng rãi trong toàn công ty và yết thị tại cổng công ty. Tuy nhiên việc thông báo tìm người của công ty chưa đủ rộng để thu hút nhiều ứng cử viên. công ty nên mở rộng phạm vi thông báo ra địa bàn các tỉnh lân cận như Bắc Giang, Hải Dương… Công ty cần có dự tính chính xác các khoản chi phí cho mỗi lần tuyển dụng, cân đối lại cơ cấu chi phí tuyển dụng, để công tác tuyển dụng được thực hiện kỹ càng, thu hút được nhiều ứng cử viên tham gia đăng ký tuyển dụng. Ngoài ra, công ty cũng phải chú ý đến nội dung của bản thông báo tuyển dụng. Ngoài các thông tin về vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, yêu cầu về hồ sơ, thời gian và địa điểm nhận hồ sơ cũng yêu cầu đối với ứng viên, bản thông báo cần bổ sung những thông tin mà người lao động khi quyết định tham gia dự tuyển rất quan tâm đó là thù lao lao động, điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ của công ty, để tăng khả năng thu hút ứng viên. Mặt khác, cần phải nêu rõ nội dung công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc để các ứng viên qua thông báo này sẽ tự so sánh được khả năng đáp ứng của mình với công việc từ đó đi đến quyết định có dự tuyển vào vị trí tuyển dụng đó hay không. Việc này giúp tuyển loại bỏ được số lượng lớn các hồ sơ không thích hợp, làm giảm áp lực cho khâu tuyển chọn. Để làm được điều này công ty cần phải tiến hành phân tích công việc một cách chi tiết, khoa học. Bước 4: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Ở bước này, công ty đã thực hiện tương đối tốt ngay từ giai đoạn tiếp nhận hồ sơ góp phần tiết kiệm thời gian và loại bỏ được những hồ sơ không hợp lệ. Tuy nhiên, khi sơ tuyển hồ sơ ứng viên, công ty cần tạo điều kiện cho những người có năng lực làm việc thực tế nhưng bằng cấp không ở thứ hạng cao. Mặt khác, công ty cũng cần tiến hành xác minh tính tin cậy của các thông tin có trong hồ sơ của ứng viên để đảm bảo đánh giá đúng ứng viên. Bước 5: Phỏng vấn Công ty đang sử dụng hình thức phỏng vấn trực tiếp, và hội đồng phỏng vấn khác nhau cho hai đối tượng tuyển dụng của công ty là lao động giản đơn và lao động có chuyên môn kỹ thuật. Đối với lao động có chuyên môn kỹ thuật, công ty đã thành lập một hôi đồng phỏng vấn chuyên nghiệp bao gồm những người có thẩm quyền lớn như Giám đốc công ty, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự, trưởng bộ phận tổ chức - hành chính. Trước một hội đồng chuyên nghiệp và có thẩm quyền lớn như vậy ứng viên dễ gặp phải nhiều áp lực và căng thẳng. Vì vậy, ngay từ đầu, người phỏng vấn phải tạo ra bầu không khí cởi mở, hoà đồng, làm sao để các ứng viên thấy rằng buổi phỏng vấn chỉ như một cuộc nói chuyện. Nên tạo sự vững tin, tâm lý thoải mái cho ứng viên, như vậy họ sẽ có cơ hội để bày tỏ chính mình, tránh gây áp lực, căng thẳng trong phỏng vấn. Trình tự phỏng vấn nên được tiến hành như sau: + Tiếp đón, chào hỏi người dự tuyển. + Mời họ ngồi. + Hỏi người dự tuyển tại sao lại tham gia dự tuyển. + Đặt một số câu hỏi về kiến thức chuyên môn, về kinh nghiệm. + Tóm tắt những điều người dự tuyển nói. + Nghe câu hỏi thắc mắc trong thời gian tìm hiểu về công ty của người dự tuyển và trả lời họ trong phạm vi cho phép. + Định thời hạn để trả lời kết quả phỏng vấn cho các ứng viên dự tuyển. + Chào tạm biệt họ. Công ty nên sử dụng linh hoạt các phương pháp phỏng vấn khác tuỳ vào vị trí tuyển dụng để nâng cao hiệu quả. Ví dụ như phỏng vấn bằng câu hỏi tuỳ ý, phỏng vấn đo lường hành vi, phỏng vấn tạo áp lực...Đối với các nhân viên lao động trực tiếp thì yếu tố quan trọng trong quá trình tuyển dụng cần được quan tâm tới là sức khỏe, đạo đức và tay nghề lao động; Đối với các nhân viên quản lý, nhân viên hành chính thì khâu phỏng vấn cần được chú trọng để đánh giá được khả năng, năng lực chuyên môn và thậm chí cả tính cách, lòng yêu nghề của nhân viên đó. Ngoài ra, công ty cũng cần để ý đến thời gian phỏng vấn, có thể linh hoạt về thời gian phỏng vấn giữa các ứng viên. Đối với những ứng viên kém chỉ nên phỏng vấn trong vòng 10 – 15 phút, ứng viên giỏi có thể từ 40 – 45 phút, không nên kéo dài thời gian phỏng vấn tránh gây mệt mỏi cho cả hai bên. - Bổ sung phương pháp trắc nghiệm. Phương pháp trắc nghiệm không được công ty sử dụng trong việc tuyển chọn nhưng thực tế phương pháp này sẽ đem lại hiệu quả cao khi kết hợp với phương pháp phỏng vấn. Đối với cán bộ quản lý, phương pháp này sẽ đưa ra đầy đủ hơn các tình huống giúp thể hiện cách nhìn nhận vấn đề bao quát hơn của người lao động. Đối với lao động giản đơn khi áp dụng phương pháp này có thể giảm được chi phí và thời gian cho tuyển dụng. Trong thời gian tới công ty nên bổ sung phương pháp này với các hình thức trắc nghiệm như trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp... Công ty có thể áp dụng hình thức trả lời câu hỏi trắc nghiệm trên giấy hoặc qua giao tiếp. Khi trắc nghiệm qua giao tiếp, kết quả phụ thuộc vào chính người điều khiển buổi trắc nghiệm. Vì vậy, việc trắc nghiệm này nên được thực hiện bởi những người có tính linh động, thích ứng với công việc được giao, có óc hài hước, sáng tạo và có khả năng nắm bắt tâm lý. Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ Xuất phát từ thực tế sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất bao bì với đa số lao động là nhân công sản xuất trực tiếp trong môi trường độc hại và đòi hỏi vận chuyển nhiều, đây là công việc hết sức quan trọng và cần thiết của quá trình tuyển mà công ty hiện nay đang chú trọng. Một ứng viên có đầy đủ những điều kiện về kiến thức và kinh nghiệm nhưng không đảm bảo về sức khỏe thì sẽ không thể làm được gì. Nếu ứng viên được tuyển mà không qua khâu khám sức khỏe thì trong quá trình làm việc có thể sẽ có phát sinh những vấn đề về sức khỏe, có thể dẫn tới nghỉ việc hay không có tinh thần làm việc. Điều này sẽ gây ảnh hưởng không nhỏ tới công việc chung, ảnh hưởng tới tiến độ, kế hoạch thực hiện công việc của công ty . Nếu là nhân viên giữ vị trí, chức vụ quan trọng trong công ty thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn tới quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Lúc này công ty lại phải tuyển dụng người khác thay thế vào vị trí đó và như vậy sẽ rất tốn kém chi phí cho công tác tuyển dụng. Do vậy để đảm bảo cho công tác tuyển dụng có đủ cả trình độ, kiến thức chuyên môn và đủ sức khỏe để làm việc thì công ty nên cho khám sức khỏe trước khi có quyết định tuyển ứng viên đó vào công ty. Có như vậy kết quả tuyển dụng mới đạt được hiệu quả cao và sát thực. công ty cần thuê bác sỹ giỏi để tổ chức kiểm tra sức khỏe cho ứng viên. Những ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn và đảm bảo về mặt sức khoẻ sẽ được tham gia thử việc. Bước 7: Thử việc và ra quyết định tuyển dụng Trong thời gian qua, quá trình thử việc của công ty diễn ra tương đối tốt. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa hiệu quả của quá trình này em xin đề xuất một số ý kiến sau: - Mô tả công việc chi tiết và cụ thể với ứng viên Dù nhân viên thử việc mới ra trường hay đã có 2-3 năm kinh nghiệm, việc đầu tiên cần làm là mô tả công việc một cách chi tiết và cụ thể với họ. Công ty nên dùng một bản mô tả công việc (job description) rõ ràng, trong đó ghi các mục tiêu công việc chính cần làm; các mối quan hệ cần xây dựng; chức năng, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên; điều kiện làm việc… - Xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả thử việc Trước khi nhân viên chính thức bắt đầu giai đoạn thử việc, điều đầu tiên công ty cần làm là xác định rõ cách đánh giá hiệu quả công việc, bao gồm phạm vi và lĩnh vực đánh giá, mục tiêu cần đạt được, thời gian hoàn thành công việc… Mục tiêu thử việc phải rõ ràng và lượng hóa được. Nếu nhân viên chưa nhất trí với các tiêu chí đánh giá này thì hai bên hãy cùng nhau bàn bạc cho đến khi đạt được thỏa thuận. - Cho phản hồi nhanh chóng và cụ thể Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn thử việc nên công ty cần cho họ phản hồi về công việc nhanh chóng và cụ thể. Nếu họ đạt được một thành tích nào đó (dù nhỏ) thì hãy ngợi khen, động viên để họ thêm tự tin. Đối với những việc họ làm chưa tốt, hãy thẳng thắn góp ý trên tinh thần xây dựng để họ cố gắng hơn và luôn đề xuất giải pháp chứ không chỉ dừng lại ở việc nêu ra vấn đề. - Cung cấp mọi điều kiện cần thiết cho nhân viên Muốn nhân viên thử việc thể hiện được hết năng lực của mình, công ty phải cung cấp cho họ tất cả điều kiện làm việc cần thiết, từ máy vi tính, điện thoại, danh thiếp đến chi phí đi lại. Việc này cần được tiến hành trước khi nhân viên đến nhận việc. Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trưởng các bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp nhân viên mới chịu trách nhiệm chính sẽ đánh giá kết quả thử việc của nhân viên dựa theo tiêu chí đánh giá đã được xác định từ trước với nhân viên. Những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được công ty tuyển dụng chính thức và ký hợp đồng lao động. Lúc này thì họ thực sự là một nhân viên chính thức trong hệ thống nhân lực của công ty. Mọi hoạt động trong thời gian thử việc chưa thể giúp họ hòa nhập vào môi trường của công ty được. Do vậy lúc này công ty cần có chương trình hội nhập giúp họ làm quên với môi trường làm việc mới. Bước 8: Hội nhập nhân viên mới Đây là khâu quan trọng sau khi nhân viên mới có quyết định tuyển dụng chính thức vào công ty. Công ty cũng đã thấy được sự cần thiết của việc hội nhập nhân viên mới nhưng trong quá trình thực hiện vẫn còn một số hạn chế. Chẳng hạn nhiều khi có tình trạng các nhân viên cũ nóng nảy làm cho nhân viên mới sợ sệt, lúng túng hay làm hỏng việc, từ đó dẫn đến tâm lý căng thẳng, chán nản và bỏ việc. Do vậy trong thời gian tới công ty cần chú ý hơn bước hội nhập nhân viên mới trong quy trình tuyển dụng của mình. Công ty cần theo dõi sát sao và cần xem xét, bố trí nhân viên có kinh nghiệm để bảo ban, kèm cặp nhân viên mới. Những người được phân công hướng dẫn cần thực sự nhiệt tình giúp đỡ nhân viên mới trong việc làm quen với công việc, giúp họ tự tin hơn vào khả năng của mình. Kết quả đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên mới cũng sẽ tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên cũ chịu trách nhiệm hướng dẫn. Có như vậy nhân viên mới mới không bị bỡ ngỡ và chán nản trong môi trường làm việc mới và hiệu quả công việc được đảm bảo. Trước khi bắt đầu công việc nhân viên mới cần được học về nội quy, quy chế của công ty, các chính sách đãi ngộ, chính sách tiền lương. Ngoài ra hàng tuần hoặc hàng tháng công ty nên tổ chức sinh hoạt tập thể, tổ chức các buổi văn nghệ, giao lưu thi đấu thể thao giữa các phòng ban, bộ phân trong công ty, điều này góp phần tạo nên sự gắn bó giữa các thành viên trong tập thể nhất là các thành viên mới và cũ, tạo nên văn hóa doanh nghiệp và đặc biệt là niềm yêu thích với công việc, sự gắn kết lâu dài với công ty. Trên đây là quy trình tuyển dụng sau khi hoàn thiện em xin đưa ra để công ty tham khảo. Thực hiện đầy đủ tất cả các bước trong quy trình này khiến công ty mất nhiều thời gian và kinh phí cho việc tuyển dụng nhưng đồng thời nó đảm bảo mang lại cho công ty một đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu về chất lượng trình độ và năng lực làm việc giúp công ty tuyển được đúng người cho công việc. 3.2.2. Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng, khai thác tối đa kênh quảng cáo trên internet và qua các công ty tuyển dụng Khi hoạt động kinh doanh của công ty được mở rộng, nhu cầu công việc đòi hỏi nhân sự với số lượng lớn và chất lượng cao thì việc đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng bên ngoài là thực sự cần thiết. Nó sẽ tạo điều kiện cho việc tăng số lượng cũng như chất lượng các hồ sơ dự tuyển, tạo cơ hội cho những người có năng lực thực sự, có nhiệt huyết với công ty được tuyển dụng. Trong thời gian vừa qua, ban lãnh đạo của công ty cổ phần Anh Minh đã nhận thức được ưu điểm của việc tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài và đã có cố gắng trong việc tuyển chọn lao động. Song trên thực tế, khi tuyển dụng từ nguồn bên ngoài công ty mới chủ yếu dựa vào sự giới thiệu của người quen, nhân viên trong công ty, trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị cung ứng lao động và một số ít các ứng viên tự nộp đơn xin việc. Vì thế dẫn đến sự hạn chế nhất định về số lượng cũng như chất lượng của các ứng viên tham gia quá trình dự tuyển. Vì vậy, muốn có được nhân viên tốt khai thác từ nguồn này bên cạnh các nguồn tuyển dụng đã có thì công ty cần phải đa dạng hóa nguồn tuyển dụng. Nó sẽ tạo điều kiện cho việc tăng số lượng cũng như chất lượng các hồ sơ dự tuyển, tạo cơ hội cho những người có năng lực thực sự, có nhiệt huyết với công ty được tuyển dụng. Công ty cần có thêm nhiều hình thức để thu hút nguồn ứng viên này nhiều hơn như tích cực quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: đài, báo, ti vi, internet,…Đặc biệt là kênh internet đem lại hiệu quả cao mà chi phí thấp. Với thời buổi công nghệ thông tin như hiện nay thi đa phần người tìm việc tìm đọc các thông tin tuyển dụng trên internet. Tuyển dụng lao động qua Internet là một việc làm rất văn minh và hiện đại, nó vừa nhanh chóng, đơn giản, thuận tiện, lại giảm được tiêu cực, nhũng nhiễu. Nhà nước ta đang tiến hành xây dựng chính phủ điện tử nên việc tuyển dụng qua Internet là một bước đi rất phù hợp với chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước. Hiện nay đã có nhiều cơ quan ứng dụng internet trong công việc như thông quan điện tử của Hải quan, đăng ký kinh doanh qua mạng của Bộ Kế hoạch đầu tư. Internet đang thâm nhập sâu rộng với tốc độ rất nhanh vào mọi tầng lớp trong xã hội ta từ thành phố đến nông thôn, đặc biệt là lớp trẻ. Việc có trang web tuyển dụng sẽ khiến những thanh niên có nhu cầu mà chưa biết Internet sẽ phải tìm hiểu, học tập. Do đó nó sẽ thúc đẩy việc phổ biến tin học trong xã hội, đó là một điều rất đáng mừng. Một số website đăng thông tin tuyển dụng uy tín, có lưu lượng người truy cập lớn như: http://www.careerlink.vn/; http://www.timviecnhanh.com/; http://mywork.vn/; http://hn.vieclam.24h.com.vn/; http://www.vietnamworks.com/;...Người tìm việc sẽ tha hồ chọn lựa công việc phù hợp với mình trong hàng trăm công việc được giới thiệu mỗi ngày. Các website này sắp xếp rất khoa học để mọi người truy cập dễ dàng và thuận tiện bằng cách phân ra các đề mục như: việc làm mới nhất, lương cao nhất, hoặc tìm việc theo ngành, nghề, tỉnh, thành phố. Ưu điểm thứ hai là khả năng kết nối thông tin chặt chẽ giữa người xin việc và người tuyển dụng. Ngoài ra, một lợi ích thiết thực khác là cả doanh nghiệp lẫn người tìm việc đều đỡ bị lừa trước nạn trục lợi của các trung tâm giới thiệu việc làm. Tìm việc trên net, có thể chọn lọc việc theo ý mà không phải tốn xu nào cho người trung gian. - Ngoài các website tuyển dụng, công ty còn có thể đăng thông tin tuyển dụng qua các mạng xã hội: Facebook, Blog, Twitter,…Hiện nay, để tận dụng hiệu quả hơn nữa thời gian và công sức của mình, các doanh nghiệp còn vận dụng đến các mạng xã hội để tiếp cận đến nhiều đối tượng hơn. Các mạng xã hội chủ yếu sẽ thu hút một lượng đông đảo những ứng viên trẻ tuổi - những người cũng đang là thành viên của mạng xã hội này - họ tiếp cận được thông tin tuyển dụng không thông qua các kênh truyền thống. Có thể đăng thông tin tuyển dụng lên trang Facebook, cập nhật trên dòng trạng thái hay chuyển cho mọi người đường dẫn đến trang tuyển dụng của công ty. Và rồi, nhiều người dùng khác sẽ chuyển tiếp thông tin này đến nhiều người dùng khác nữa trong danh sách bạn bè của họ. Cứ như vậy, thông tin tuyển dụng sẽ được quảng cáo rộng khắp mà không phải tốn chi phí Mạng xã hội không phải là phương tiện duy nhất và chắc chắn đảm bảo giúp uyển dụng thành công nhưng việc tận dụng khéo léo các công cụ trực tuyến và các mạng xã hội sẽ giúp công ty sử dụng hiệu quả các nguồn lực chủ chốt là thời gian của và chất xám của nhân viên. - Từ các trung tâm giới thiệu việc làm: Thời gian qua công ty đã nhờ các tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp giúp. Khi sử dụng nguồn này công ty nên có những biện pháp kiểm tra chặt chẽ, kỹ lưỡng các ững viên được giới thiệu. Hiện nay các công ty tuyển dụng với sự chuyên môn hóa cũng là một giải pháp cho các doanh nghiệp tuyển dụng được nguồn lao động đáp ứng yêu cầu đưa ra của công ty. - Xây dựng website Trang web riêng tạo một kênh truyền tin riêng cho mình với môi trường bên ngoài, đây là một kênh thông tin rất quan trọng, nó sẽ giúp cho quá trình thông báo tuyển dụng của công ty diễn ra nhanh hơn, chính xác hơn và đỡ tốn kém hơn. Mặt khác đây cũng là một công cụ để công ty khuyếch trương hình ảnh của mình, nâng cao uy tín thương hiệu từ đó thu hút lực lượng lao động đông đảo hơn. Tuy nhiên hiện tại website của công ty chưa được chú trọng xây dựng và cập nhập thông tin tuyển dụng nên rất nhiều người quan tâm tới tuyển dụng của công ty mà lại không được cập nhập thông tin nhanh chóng. Trong thời gian tới công ty cần quan tâm tới việc xây dựng website hoàn thiện và cập nhập thông tin nhanh chóng, kịp thời. Để tránh lãng phí, tốn kém không cần thiết cho chi phí quảng cáo, công ty nên dựa vào yêu cầu và tính chất của công việc mà quyết định sử dụng thông báo thích hợp. Nếu khả năng tài chính của công ty hạn hẹp thì Công ty nên sử dụng thông báo có chi phí thấp như thông báo trên báo chí, internet,… hay nếu cần tuyển nhân viên vào các vị trí đơn giản như bảo vệ, nhân viên vệ sinh thì công ty chỉ cần thông báo qua các nhân viên trong công ty nhờ giới thiệu vì yêu cầu của các công việc này rất đơn giản, chỉ cần có sức khỏe, trung thực và có người bảo lãnh là được. Tóm lại để có thêm nhiều cơ hội tìm kiếm, thu hút nhân tài công ty phải đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng, không bỏ qua bất cứ cơ hội nào để có được nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức, đây là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự trong công ty. 3.2.3. Một số định hướng giải pháp khác  Bồi dưỡng kỹ năng cho đội ngũ cán bộ tuyển dụng và cán bộ quản lý Công ty nên cử các cán bộ làm công tác tuyển dụng nhân lực tham gia các khoá đào tạo về công tác tuyển dụng cũng như các công tác quản trị nhân lực tại các trường như: Trường Đại học kinh tế Quốc dân, trường Đại học Thương mại,trường Đại học Bách khoa... Ngoài ra công ty nên thường xuyên cho nhân viên đi dự các cuộc hội thảo để có thể tự hỏi để đúc rút kinh nghiệm cho bản thân lại có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo cho công ty. Công ty phải đầu tư hơn nữa cho công tác đầu tư, tăng quỹ đào tạo vì đào tạo tốt sẽ cho ta một đội ngũ nhân viên giỏi nghề, giỏi việc với tác phong làm việc chuyên nghiệp nhất đặc biệt là nhân viên cấp cao như trưởng phòng, phó phòng, không ngần ngại tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ quản trị cho các thành viên cấp cao để họ nâng cao kiến thức áp dụng vào thực tế. Công ty cũng nên tổ chức các cuộc hội thảo giữa các nhân viên với nhau, khuyến khích họ đào tạo lẫn nhau, tổ chức các cuộc nói chuyện để những nhân viên có nhiều kinh nghiệm san sẻ những kinh nghiệm, những khó khăn cũng như những thành công họ đạt được với các bạn đồng nghiệp.  Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân sự Một kế hoạch tuyển dụng dù được xây dựng chi tiết, cụ thể đến đâu thì có thể khi thực hiện cũng không được như mong muốn. Mỗi hoạt động đều có thể mắc sai lầm với các nguyên nhân khác nhau, điều này có thể làm các mục tiêu đi chệch hướng. Việc kiểm tra giám sát công tác tuyển dụng cho phép xác định các sai lệch so với mục tiêu và các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đồng thời có những sửa chữa kịp thời. Trong những năm tới công ty cần có biện pháp chặt chẽ giám sát toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân sự để hạn chế tối đa các sai lầm trong khi thực hiện.  Thực hiện chính sách đãi ngộ tốt hơn cho người lao động Rõ ràng với một công ty có mức đãi ngộ người lao động tốt hơn công ty khác thì sẽ thu hút được nhiều hơn ứng cử viên tham gia tuyển dụng. Mức đãi ngộ này thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng và khả năng thăng tiến trong công việc. Mức ưu đãi hợp lý sẽ thu hút được nhiều ứng cử viên có trình độ tham gia, không những thu hút nó còn có tác dụng giữ chân nhân tài. Vì vậy công ty cũng cần xem xét để có chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý đối với cán bộ công nhân viên. Công ty cũng có thể tham khảo thêm cách trả lương cũng như mức lương mà các công ty khác áp dụng từ đó đưa ra quyết định cho công ty mình.  Tăng cường nâng cao uy tín của công ty trên thị trường Một công ty có uy tín lớn trên thị trường tức là họ chứng tỏ khả năng của họ bằng sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý. Công ty đó sẽ được các ứng cử viên quan tâm nhiều hơn so với các công ty khác, nhất là các ứng cử viên có trình độ cao họ sẽ muốn làm việc cho công ty vì viễn cảnh về tương lai ở đó tốt hơn so với các công ty khác. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần có các biện pháp để nâng cao uy tín của mình như: Nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành…tạo ra một thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. 3.3. Kết luận Trên đây là một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Anh Minh. Để hoàn thiện công tác này, trong thời gian tới công ty cần phối hợp thực hiện các giải pháp như: hoàn thiện quy trình tuyển dụng, đa dạng hoá nguồn tuyển dụng, chú trọng đến các kênh tuyển dụng hiệu quả và chi phí thấp hiện nay: thông qua internet, các công ty tuyển dụng, website của công ty; bồi dưỡng kỹ năng cho đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng và cán bộ quản lý, thực hiện chính sách đào tạo, đãi ngộ tốt hơn cho người lao động, nâng cao uy tín của công ty trên thị trường... KẾT LUẬN Công tác tuyển dụng nhân lực là nền tảng nhằm cung cấp một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng tốt về chất lượng cho công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Bởi vậy việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng luôn là một vấn đề cấp thiết đối với mọi doanh nghiệp để có được nguồn lao động có chất lượng và sử dụng hiệu quả nó. Trong đề tài này em đã đi sâu nghiên cứu vấn đề tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Anh Minh trong thời gian vừa qua để thấy rõ những ưu điểm và tồn tại trong việc tuyển dụng và sử dụng nhân sự tại công ty đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng của công ty trong thời gian tới. Do thời gian và kiến thức hạn chế nên khóa luận tốt nghiệp của em không thể tránh khỏi những thiếu sót, em mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn để bài viết của em được tốt hơn. Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo Cao Tô Linh và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cổ phần Anh Minh đã hướng dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thiện chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội, 2004. [2]. ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh nghiệp, NXB Thành phố Hồ Chí Minh, HCM – 2007. [3]. Trần Minh Nhật, Giáo trình Phương pháp sử dụng nguồn nhân lực, NXB Thời đại, TP HCM, 2009. [4]. PGS.TS. Lê Văn Tâm và PGS.TS. Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2008. [5]. Bộ luật lao động Việt Nam. [6]. Các tài liệu của Công ty cổ phần Anh Minh. [7]. Tài liệu tham khảo trên Internet: http://www.tailieu.vn http://www.tailieu.vn