MỤC LỤC

A. PHẦN MỞ ĐẦU 1

1. Ý nghĩa của đề tài 1

2. Mục đích 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .3

4. Phương pháp nghiên cứu .3

5. Nội dung của luận văn .3

B. PHẦN NỘI DUNG .4

Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh khách sạn trong nền kinh tế thị trường .4

1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh khách sạn .4

1.1.1. Kế hoạch là một khâu - một bộ phận của chiến lược kinh doanh khách sạn:

4

1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và chính sách kinh doanh: .5

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh: .8

1.2. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn .9

1.2.1 Đặc điểm xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn 9

1.2.1.1. Khái niệm về kinh doanh khách sạn 9

1.2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn 10

1.2.1.3. Đặc điểm công tác xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn11

1.2.2. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh .13

1.2.2.1. Các ý tưởng hoạch định chiến lược .13

1.2.2.2. Các căn cứ đề xuất chiến lược 14

1.2.2.3. Quá trình xây dựng chiến lược .16

1.3. Ma trận SWOT với việc xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn .25

1.3.1. Giới thiệu Ma trận SWOT .25

1.3.2. SWOT với việc xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn25

Chương 2: Thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn Sheraton Sài Gòn .

.27

2.1. Thực trạng môi trường nội bộ khách sạn Sheraton Sài Gòn .27

2.1.1. Giới thiệu về khách sạn Sheraton Sài Gòn: 27

2.1.2. Các điều kiện kinh doanh của khách sạn Sheraton Sài Gòn 29

2.1.2.1. Điều kiện về tổ chức 29

2.1.2.2. Điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật 41

2.1.2.3. Điều kiện về kinh tế: 46

2.1.3. Một số kết quả kinh doanh khách sạn Sheraton Sài Gòn trong thời gian qua: .47

2.2. Thực trạng môi trường kinh doanh khách sạn Sheraton Sài gòn .49

2.2.1 Môi trường vĩ mô .49

2.2.1.1 Môi trường kinh tế .49

2.2.1.2 Đặc trưng về chính trị luật pháp 50

2.2.1.3 Môi trường kỹ thuật - công nghệ .51

2.2.1.4 Môi trường văn hoá xã hội 51

2.2.1.5. Môi trường tự nhiên 52

2.2.2 Môi trường vi mô .52

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại: 52

2.2.2.2 Thế lực của các nhà cung cấp với khách sạn Sheraton Sài Gòn 56

2.2.2.3 Sức ép của các sản phẩm thay thế: 56

2.2.2.4 Thị trường khách du lịch: 56

2.3. Các căn cứ và thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn

Sheraton Sài Gòn .57

2.3.1. Căn cứ vào định hướng chiến lược khách sạn Sheraton Sài Gòn: 57

2.3.2. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn Sheraton Sài Gòn58

2.3.2.1 Căn cứ lập kế hoạch: 58

2.3.2.2 Xây dựng kế hoạch hàng năm: .58

2.3.2.3 Phương pháp xây dựng chỉ tiêu kế hoạch: .59

2.3.3. Các giải pháp chiến lược đã được áp dụng tại khách sạn Sheraton Sài gòn60

2.3.4. Đánh giá kết quả đạt được .61

Chương 3: Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn Sheraton Sài Gòn 62

3.1. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh .62

3.1.1. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu , cơ hội và nguy cơ .62

3.1.1.1 Điểm mạnh(Strenghts): 62

3.1.1.2 Điểm yếu(Weakness): .63

3.1.1.3 Cơ hội (Opportunitiies): 63

3.1.1.4 Đe dọa: .64

3.1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh từ Ma trận SWOT .64

3.1.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Khách sạn Sheraton Sài Gòn 67

3.1.3.1. Những định hướng chiến lược mà ban lãnh đạo của khách sạn

Sheraton Sài Gòn đưa ra 67

3.1.3.2. Chọn chiến lược kinh doanh .67

3.1.3.3. Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược tăng trưởng 68

3.1.3.4. Xây dựng chính sách bổ trợ .75

3.2. Một số kiến nghị khác 77

3.2.1. Kiến nghị với Tổng cục Du lich: .77

3.2.2. Kiến nghị với Chính phủ .78

C. PHẦN KẾT LUẬN 79

PHỤ LỤC .81

Tài liệu tham khảo

D

A. PHẦN MỞ ĐẦU

1. Ý nghĩa của đề tài

Mặc dù tình hình kinh tế thế giới cũng như trong nước có nhiều biến động, đây là nguyên nhân chính dẫn đến những tác động dây chuyền ảnh hưởng đến dòng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam và hoạt động của ngành Du lịch trong nước (trong đó có việc tăng giá) thì lượng khách du lịch quốc tế đến Việt nam trong 7 tháng đầu năm 2008 ước đạt 2.619.287 lượt khách, tăng 10,6% so với 7 tháng đầu năm 2007 đạt 52,3% so với kế hoạch năm.

Khi nhu cầu du lịch nảy sinh và phát triển thì cung du lịch nảy sinh và phát triển đáp ứng tối đa nhu cầu đó. Cũng chính điều này làm cho ngành kinh doanh du lịch mấy năm trở lại đây đã phát triển vượt bậc. Đó là nhờ sự quan tâm của đảng và Nhà nước coi du lịch là ngành kinh tế tổng hợp quan trọng, không những thế nhận thức của người dân về vai trò hoạt động kinh doanh du lịch đối với đời sống kinh tế, văn hoá, xã hội đã có những chuyển biến tích cực.

Sự phát triển vượt bậc đó đã đưa ngành kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng đã trở nên hấp dẫn và sôi động hơn. Nhiều thành phần kinh tế đã tham gia vào kinh doanh khách sạn cũng đã gặt hái nhiều thành công. Chính sự tham gia ồ ạt của các thành phần kinh tế, sự thiếu đồng bộ trong quản lý vĩ mô, khủng hoảng kinh tế trong khu vực đã làm cho thị trường kinh doanh khách sạn cạnh tranh gay gắt và thiếu lành mạnh. Trong khi đó lượng khách đi du lịch giảm đi và số lượng các thành phần kinh tế tham gia vào kinh doanh khách sạn tăng nhanh. Do đó để thành công trong kinh doanh khách sạn đòi hỏi các nhà kinh doanh phải nắm bắt được và vận dụng linh hoạt các triết lý và nghệ thuật kinh doanh.

Trong điều kiện biến động, phức tạp của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các công ty nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Để quản lý sự thay đổi này thì chiến lược kinh doanh như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường vươn tới một tương lai bằng chính nỗ lực và khả

năng của chính mình. Chiến lược kinh doanh là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty.

Việc kinh doanh khách sạn – du lịch đang và sẽ là mối quan tâm của nhiều người, nhiều cấp và của nhiều quốc gia. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để đưa ngành du lịch Việt nam tiến kịp với các nước có nền công nghiệp du lịch phát triển trong vùng và trên thế giới đưa du lịch nước ta trở thành một ngành kinh tế quan trọng.

Song song với việc đầu tư phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng quy mô hệ thống khách sạn du lịch, vấn đề chất lượng dịch vụ phải được quan tâm hàng đầu. Phải quản trị chất lượng có hiệu quả và chất lượng không tự phát, nó cần được quản trị có tổ chức, bài bản.

Xuất phát từ những suy nghĩ trên - đồng thời qua quá trình thực tập tại khách sạn Sheraton Sài Gòn em đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn Sherton Sài gòn”.

2. Mục đích

Hiện nay thực trạng kinh doanh của khách sạn Sheraton Sài Gòn cũng không nằm ngoài tình trạng khó khăn của toàn ngành. Để có thể phát triển bền vững và giành thắng lợi trong môi trường cạnh tranh gay gắt và khắc nghiệt trong tương lai, đòi hỏi mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn phải đi đúng bài bản, đúng định hướng chiến lược kinh doanh đáp ứng được đòi hỏi đó và thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách du lịch trong tương lai. Nếu không có chiến lược kinh doanh tốt thì khách sạn không thể đối chọi với những khách sạn hiện đại vừa mới xây dựng và có chất lượng cao. Như vậy khách sạn khó có thể giành thắng lợi trên thương trường hơn nữa rất có thể khách sạn sẽ phải rút lui khỏi thị trường theo quy luật đào thải.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chiến lược kinh doanh hiện tại của khách sạn Sheraton Sài Gòn

4. Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và phân tích thống kê để tìm ra các chiến lược kinh doanh đúng đắn nhằm đưa ra một số giải pháp giúp khách sạn phát triể hơn

5. Nội dung của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được cấu trúc thành ba phần:

Chương 1 : Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn trong kinh tế thị trường.

Chương 2 : Thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn Sheraton Sài Gòn.

Chương 3 : Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn Sheraton Sài Gò