Chuyên đề thực tập tốt nghiệp                            GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang

MỤC LỤC

LỜI NểI ĐẦU              9

NỘI DUNG              10

CHƯƠNG 1: Lí LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC              10

  MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN              10

1.  Cơ cấu.              10

2.  Tổ chức.              11

3. Cơ cấu tổ chức.              11

4.  Quản lý.              11

5.  Bộ máy quản lý.              12

6.  Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.              12

II.  CÁC LOẠI CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN Lí.              13

1.  Cơ cấu trực tuyến.              13

2.  Cơ cấu theo chức năng.              14

3.  Cơ cấu trực tuyến – chức năng.              15

4.  Cơ cấu trực tuyến – tham mưu.              16

III CÁC YẾU TỐ TẠO NấN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN Lí.              17

1.  Phân công lao động (chuyên môn húa công việc) .              17

2.  Phạm vi kiểm soát của bộ máy quản lý (phạm vi quản lý) .              18

3.  Hệ thống điều hành.              18

4.  Bộ phận húa.              19

5.  Tập quyền và phân quyền.              19

6.  Chính thức húa.              20

IV.  CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA BỘ MÁY QUẢN Lí.              20

V.  NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG.              21

1. Những nhân tố chủ quan.              21

2.  Những yếu tố khách quan.              22

VI.  SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC.              23

1. Tính tất yếu khách quan và phương hướng hoàn thiện.              23

2. Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tổ chức.              23

CHƯƠNG 2:              25

ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN Lí              25

CỦA CễNG TY TNHH TIẾN MINH              25

  KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CễNG TY.              25

1.  Quá trình hình thành và phát triển.              25

2.  Chức năng, nhiệm vụ.              26

3.  Quy trình sản xuất của các phân xưởng.              27

4.  Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh.              30

II.  ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN Lí CỦA CễNG TY TNHH TIẾN MINH.              32

1.Đánh giá ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức tới hiệu quả hoạt động của công ty TNHH Tiến Minh.              32

1. 1.  Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.              32

Trong thời gian qua Công ty TNHH Tiến Minh đang áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo trực tuyến, mô hình này tỏ ra khá phù hợp với tình hình thực tế của công ty, nú đã phát huy được sức mạnh của cả bộ máy quản lý của công nói riêng và tập trung được tất cả mọi cán bộ công nhân viên của công ty hướng vào mục tiêu chung là sự lớn mạnh và phát triển không ngừng của công ty trên thị trường.              32

1. 2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.              33

2.Phân tích và đánh giá các hoạt động chức năng.              35

2. 1.  Ban giám đốc.              35

2. 2 Phòng Tài chính – Kế toán.              36

2. 2. 1 Chức năng, nhiệm vụ.              36

2. 2. 2 Đánh giá hoạt động chức năng.              37

Hiện nay Phòng kế toán công ty bao gồm 2 bộ phận kế toán nằm ở hai phân xưởng sản xuất: Phân xưởng ống gồm có 5 người và phân xưởng ốp có 6 người. Như vậy sẽ làm tăng chi phí hoạt động của công ty trong khi các chức năng nhiệm vụ cần thực hiện chưa thực sự cần nhiều người đảm nhận như vậy, nhưng đó là yếu tố khách quan do tình hình sản xuất của công ty. Trong thời gian khi công ty tiến hành hợp nhất sản xuất khi chuyển đến nơi sản xuất mới thì cần tinh giảm bộ máy phòng kế toán cho phù hợp với tình hình mới nhằm tiết kiệm chi phí nhưng vẫn phải đảm bảo hiệu quả hoạt động chức năng của phòng.              37

2. 3 Phòng Kinh doanh.              37

2. 3. 1 Chức năng, nhiệm vụ.              37

2. 3. 2 Phòng Kinh doanh.              38

Tại đây diễn ra chủ yếu các hoạt động kinh doanh của công ty, thực hiện mua bán vật tư, phòng có 6 nhân viên. Trong thời gian vừa đã thực hiện tốt hoạt động chức năng của mình như giới thiệu sản phẩm của công ty tới khách hàng, tăng số lượng các đại lý tiêu thụ cho công ty, ký được các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm cho các khách hàng mới thông qua đó đã làm tăng doanh thu cho công ty. Nhưng còn có sự hạn chế là do kiêm nhiệm thêm chức năng cung cấp nguyên nhiên liệu, vật tư cho quá trình sản xuất nên đôi khi không kịp thời làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất.              38

2. 4 Phân xưởng sản xuất.              38

2. 4. 1 Chức năng, nhiệm vụ.              38

2. 4. 2  Đánh giá hoạt động chức năng.              39

Cán bộ của phân xưởng sản xuất trong mỗi ca bao gồm 1 đốc công, 1 ca trưởng, 1 ca phó, mỗi ngày thì mỗi phân xưởng làm việc 3 ca. Bộ phận này đã thực hiện tốt chức năng quản lý và giám sát quá trình sản xuất của công ty. Nhưng còn hạn chế lớn nhất là số lượng người còn quá lớn do cần có đội ngũ quản lý riêng cho mỗi phân xưởng như vậy sẽ làm phát sinh chi phí cho công ty không đảm bảo tính kinh tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh.              39

2. 5. Tổ kỹ thuật.              39

2. 5. 1 Chức năng, nhiệm vụ.              39

2. 5. 2  Đánh giá hoạt động chức năng.              40

Bộ phận này bao gồm 12 nhân viên, cũng như phòng kế toán bộ phận này hiện nay được phân bố ở hai xưởng sản xuất phụ trách các vấn đề liên quan đến sản xuất và đã đảm bảo tốt vấn đề kỹ thuật liên quan phục vụ quá trình sản xuất diễn ra liên tục. Nhưng do sản xuất phân tán làm cho bộ máy của tổ này quá kồng kềnh làm tăng chi phí sản xuất trong khi nếu sản xuất tập trung thì lại không cần đội ngũ nhân viên nhiều như vậy.              40

2. 6.  Phòng Bảo vệ.              40

2. 6. 1 Chức năng, nhiệm vụ.              40

2. 6. 2 Đánh giá hoạt động chức năng.              40

Phòng này bao gồm 4 nhân viên cho mỗi phân xưởng sản xuất như vậy là tổng số nhân viên của phòng này là 8 người. Phòng đó bảo đảm trật tự, an ninh trong các phân xưởng trong và sau quá trình sản xuất. Cơ cấu nhân viên của phòng này vẫn còn nhiều do đặc điểm sản xuất phân tán.              41

2. 7.  Bộ phận chuyên trách Nhân sự.              41

2. 7. 1 Chức năng, nhiệm vụ.                   41

2. 7. 2 Đánh giá hoạt động chức năng.              42

Hiện nay bộ phận này có hai nhân viên, xây dựng các kế hoạch về nhân sự tiền lương, thưởng, chế độ lao động cho công ty và đã đảm bảo quyền lợi cho người lao động trong công ty và đã thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình nhưng còn có hạn chế do chuyên môn đào tạo không đúng dẫn đến một số chính sách về lao động tiền lương còn có sai sót cơ bản.              42

2. 8.  Bộ phận nhà bếp.              42

2. 8. 1 Chức năng, nhiệm vụ.              42

2. 8. 2  Đánh giá hoạt động chức năng.              42

Bao gồm 4 nhân viên đã đảm bảo dinh dưỡng cho cán bộ công nhân viên trong công ty sau quá trình sản xuất và làm việc. Các bữa ăn được cung cấp theo đúng quy định của công ty đảm bảo dinh dưỡng và an toàn vệ sinh thực phẩm.              42

3.Đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH Tiến Minh theo các yếu tố cấu thành.              42

3. 1.  Phân công lao động (chuyên môn húa) .              42

1PAGE1PAGE1Tính chuyên môn húa trong công ty thể hiện rõ thông qua việc phân chia các công việc ra thành PAGE1các phần nhỏ được thực hiện bởiPAGE1 các bộ phận chức năngPAGE1, các bộ phận này chỉ thực hiện một số chức năng nhiệm vụ nhất định được quy định rõ ràng và được chỉ đạo bởi một hệ thống quản lý các cấp. Các bộ phận chức năng của công ty được phân chia ra các hoạt động như: Theo dõi và điều hành hoạt động sản xuất của bộ phận đốc công, quản lý tài chínhPAGE1 – kế toánPAGE1, quản lý và kiểm tra kỹ thuật, quản lý lương, chấm công, giaPAGE1oPAGE1PAGE1hPAGE1àPAGE1nPAGE1gPAGE1,PAGE1PAGE1kPAGE1iPAGE1ểPAGE1mPAGE1PAGE1tPAGE1rPAGE1aPAGE1PAGE1hPAGE1àPAGE1nPAGE1gPAGE1PAGE1hPAGE1úPAGE1aPAGE1PAGE1xPAGE1uPAGE1ấPAGE1tPAGE1PAGE1–PAGE1PAGE1nPAGE1hPAGE1ậPAGE1pPAGE1,PAGE1PAGE1bPAGE1ảPAGE1oPAGE1PAGE1vPAGE1ệPAGE1,PAGE1PAGE1qPAGE1uPAGE1ảPAGE1nPAGE1PAGE1kPAGE1ýPAGE1PAGE1nPAGE1hPAGE1âPAGE1nPAGE1PAGE1sPAGE1ựPAGE1.PAGE1.PAGE1.PAGE1PAGE1VPAGE1iPAGE1ệPAGE1cPAGE1PAGE1pPAGE1hPAGE1âPAGE1nPAGE1PAGE1cPAGE1ôPAGE1nPAGE1gPAGE1PAGE1lPAGE1aPAGE1oPAGE1PAGE1đPAGE1ộPAGE1nPAGE1gPAGE1PAGE1tPAGE1rPAGE1oPAGE1nPAGE1gPAGE1PAGE1cPAGE1ôPAGE1nPAGE1gPAGE1PAGE1tPAGE1yPAGE1PAGE1lPAGE1àPAGE1PAGE1kPAGE1hPAGE1ôPAGE1nPAGE1gPAGE1PAGE1sPAGE1âPAGE1uPAGE1PAGE1dPAGE1oPAGE1PAGE1cPAGE1òPAGE1nPAGE1PAGE1cPAGE1óPAGE1PAGE1sPAGE1ựPAGE1PAGE1kPAGE1iPAGE1êPAGE1mPAGE1PAGE1nPAGE1hPAGE1iPAGE1ệPAGE1mPAGE1PAGE1tPAGE1rPAGE1oPAGE1nPAGE1gPAGE1PAGE1cPAGE1áPAGE1cPAGE1PAGE1vPAGE1ịPAGE1PAGE1tPAGE1rPAGE1íPAGE1,PAGE1PAGE1tPAGE1hPAGE1ePAGE1oPAGE1PAGE1đPAGE1óPAGE1PAGE1tPAGE1hPAGE1ìPAGE1PAGE1mPAGE1ộPAGE1tPAGE1PAGE1vPAGE1ịPAGE1PAGE1tPAGE1rPAGE1íPAGE1PAGE1tPAGE1hPAGE1ựPAGE1cPAGE1PAGE1hPAGE1iPAGE1ệPAGE1nPAGE1PAGE1đPAGE1ồPAGE1nPAGE1gPAGE1PAGE1tPAGE1hPAGE1ờPAGE1iPAGE1PAGE1nPAGE1hPAGE1iPAGE1ềPAGE1uPAGE1 chức năng, nhiệm vụ khác nhau như: nhân viên kế toán kiêm thủ kho, nhân viên kỹ thuật kiêm nhiệm đốc công, ca trưởng vừa là công nhân vừa quản lý, công nhân kiêm kiểm định viênPAGE1, nhân viên kinh doanh kiêm nhập nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuấtPAGE1...PAGE1PAGE1PAGE1              42

- Ưu điểm: Tính phân công lao động không sâu đồng nghĩa một người sẽ đảm nhận nhiều nhiệm vụ có liên quan hoặc khác hoàn toàn sẽ tiết kiệm chi phí do, tận dụng được lao động, tạo cho cơ cấu tổ chức tăng thêm tính linh hoạt, gọn nhẹ, tăng hiệu quả.              43

- Nhược điểm: Tính phân công lao động không sâu đã gây nên những chở ngại cho công ty như:              43

  + Nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm việc nhập nguyên nhiên vật liệu cho quá trình sản xuất có thể làm cho hoạt động sản xuất không thể diễn ra liên tục trong 3 ca, do ngoài nhiệm vụ kinh doanh lại phải thực hiện nhiệm vụ nhập nguyên liệu cho sản xuất thuộc lĩnh vực hoàn toàn khác là khó có thể hoàn thành tốt hai nhiệm vụ cùng một lúc.              43

  + Nhân viên kế toán kiêm thủ kho làm cho tính tin cậy không đạt được do họ vừa thực hiện việc ghi chép lại kiểm tra sản phẩm xuất mặc dù tận dụng được nhân lực nhưng như vậy là không hợp lý cần có sự thay đổi trong tương lai.              43

Sở dĩ có tình trạng như vậy là do công ty mới thành lập nên các hoạt động chức năng chưa nhiều cần có sự kiêm nhiệm để tận dụng hết thời gian làm việc của bộ máy quản lý. Nhưng cùng với sự phát triển về quy mô sản xuất thì các bộ phận chức năng cần được tách ra, mỗi bộ phận quản lý trong bộ máy chỉ đảm nhận một chức năng nhất định đảm bảo thực hiện được tốt chức năng.              43

3. 2.  Phạm vi kiểm soát của bộ máy quản lý (Phạm vi quản lý) .              43

Do quy mô công ty không lớn nên phạm vi quản lý của bộ phận chức năng là không lớn, chỉ có phòng kế toán là có quy mô đông nhất bao gồm 11 nhân viên, tổ kỹ thuật có 12 nhân viên, đốc công quản lý lao động trong ca sản xuất, phòng bảo vệ 4 người cho mỗi phân xưởng, phòng kinh doanh...              44

- Ưu điểm: Phạm vi quản lý của công ty là khá hẹp phù hợp với quy mô hiện tại, thuận lợi cho quá trình quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh.              44

- Nhược điểm: Có một số bộ phận còn quá cồng kềnh không phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất thực tế gây khó khăn cho quá trình điều hành và quản lý do các bộ phận chức năng không tạp trung của công ty như: Phòng kế toán, tổ kỹ thuật có số nhân viên lớn hơn nhu cầu thực tế của công việc.              44

Có tình trạng như vậy là do phân xưởng sản xuất của công ty không tập trung mà phân tán ở hai địa điểm khác nhau nên cần có các bộ phận kèm theo để đảm bảo quá trình sản xuất ở hai phân xưởng được diễn ra liên tục.              44

3. 3.  Hệ thống điều hành.              44

Theo mô hình cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay thì công ty có 4 cấp quản lý và 3 cấp quyền lực quản lý theo chiều dọc: Từ giám đốc xuống phó giám đốc, phó giám đốc xuống trưởng bộ phận, từ trưởng các bộ phận xuống nhân viên các bộ phận thuộc phạm vi quản lý trực tiếp.              44

- Ưu điểm: Với quy mô công ty hiện nay thì số cấp quyền lực như hiện nay là hợp lý. Việc quản lý theo chiều dọc đã đảm bảo chế độ một thủ trưởng, nghĩa là một người lao động chỉ chịu sự quản lý của một thủ trưởng trực tiếp.              44

- Nhược điểm: Do công ty còn có hình thức kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ nên gây khó khăn trong quản lý vì nú không tuân theo mô hình cơ cấu tổ chức của công ty đang áp dụng, dẫn đến vi phạm chế độ một thủ trưởng. Vì vậy có thể dẫn đến một người phải chịu sự quản lý của nhiều cấp quản lý, khi có sai phạm thì khó khăn trong việc xác định trách nhiệm cấp quản lý.              44

Còn tồn tại hiện trạng như trên là do yếu tố quy mô nhỏ làm cho những vị trí phải kiêm nhiệm để tiết kiệm chi phí và nhân lực nhưng quan trọng là do tính chất công việc không đủ điều kiện về mức độ các vấn đề cần xử lý chuyên môn cho từng vị trínên không thể sử dụng một lao động chuyên trách.              45

3. 4.  Bộ phận húa.              45

Công ty mang đặc tính doanh nghiệp vừa và nhỏ thì cơ cấu bộ máy phải gọn nhẹ và linh hoạt nhưng do đặc điểm sản xuất nên bộ máy công ty còn khá cồng kềnh thể hiện rõ nhất ở hai bộ phận chức năng là phòng kế toán và tổ kỹ thuật có quá nhiều nhân sự. Nói chung các bộ phận chức năng của công ty cũng chưa nhiều là phù hợp với quy mô của công ty.              45

- Ưu điểm: Số lượng các phòng ban không nhiều tạo cho cơ cấu bộ máy quản lý của công ty một sự gọn nhẹ, tăng tính linh hoạt trong giải quyết các vấn đề phát sinh. Việc quy định chức năng cho các phòng ban cũng không phức tạp từ đó có thể xác định trách nhiệm cho các phòng ban nhanh chóng và rõ ràng.              45

- Nhược điểm: Số lượng các bộ phận trong công ty không lớn nhưng số lượng nhân viên ở một số bộ phận là quá lớn so với quy mô của công ty như: phòng kế toán gồm 11 người, tổ kỹ thuật có 12 người do chức năng kiêm nhiệm nên phải có bộ phận riêng chuyên trách cho mỗi xưởng làm tăng chi phí cho công ty đây là điều rất bất hợp lý trong điều kiện công ty hiện nay.              45

Tính bộ phận húa như ở công ty là phù hợp với điều kiện thực tế. Quy mô công ty không lớn các công việc cần giải quyết không nhiều nên các bộ phận chức năng không cần quá nhiều để tiết kiệm chi phí quản lý cho công ty. Cùng với quá trình phát triển thì công ty sẽ cần thêm các bộ phận chức năng khác nhau đáp ứng nhu cầu và khối lượng công việc phát sinh với cơ cấu hợp lý.              45

3. 5.  Tập quyền và phân quyền.              45

Các hoạt động hàng ngày của công ty được điều hành bởi hai Phó giám đốc Kinh doanh và Phó giám đốc Phụ trách chung, hầu như các quyết định quan trọng liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều do hai Phó giám đốc trực tiếp chỉ đạo. Điều đó phản ánh tính tập quyền rất cao của công ty, ngoài ra các bộ phận cũng được trao quyền hạn nhất định theo quy định của công ty nhưng rất hạn chế thể hiện tính phân quyền của công ty không cao.              46

- Ưu điểm: Tập trung hoạt động các thành viên trong công ty hướng tới mục tiêu chung thông qua quyết định của hai phó giám đốc vì công ty mới thành lập nên cần chỉ đạo tập trung cho sự phát triển đúng theo quỹ đạo.              46

- Nhược điểm: Mức độ tập trung quá cao của công ty có thể dẫn đến việc bỏ qua các ý kiến sáng tạo của các thành viên làm giảm hiệu quả hoạt động của các thành viên khác do lúc nào cũng phải hoạt theo định hướng của cấp trên.              46

Với những công ty mới thành lập như công ty thì vấn đề tập quyền là không thể thiếu được để định hướng cho sự phát triển của công ty trong khi bộ máy công ty chưa thể ổn định như các công ty đã tồn tại lâu trên thị trường.              46

3. 6.  Tính chính thức húa.              46

Do được thành lập chưa lâu nên hệ thống các văn bản quy định của công ty không nhiều, chủ yếu là hình thức thông báo trên bảng thông tin. Công ty cũng đã chú trọng xây dựng bản nội quy lao động trong toàn bộ phân xưởng của mình nhưng nội dung chưa đầy đủ, cần được bổ sung và hoàn thiện. Nói chung là cần có thời gian để xây dựng đầy đủ các văn bản quy định trong công ty vì nú còn phải được đúc rút từ thực tế.              46

- Ưu điểm: Do công đã xây dựng được một bản nội quy lao động khá hoàn chỉnh nên vấn đề kỷ luật lao động của công ty được thực hiện rất nghiêm ngặt, đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất diễn ra trong 3 ca.              47

- Nhược điểm: Hệ thống văn bản quy định trong công ty chưa đầy đủ chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí, chưa quy định được tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí việc đánh giá hiệu quả chủ yếu dựa vào kinh nghiệm nhất là ở các công việc hành chính không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất. Chính vì không có hệ thống văn bản đồng bộ nên việc quản lý của công ty chỉ mang tính kinh nghiệm thiếu căn cứ khoa học làm giảm hiệu quả quản lý do các quy định không thể theo kịp tình hình thực tế.              47

Tình trạng trên là không thể tránh khỏi vì công ty mới thành lập không thể nhanh chóng xây dựng được hệ thống văn bản quy định hoàn chỉnh phù hợp trong điều kiện phát triển khá nhanh của công ty. Việc xây dựng hệ thống các văn bản trong công ty cần có thời gian dài và được điều chỉnh, bổ sung liên tục dựa trên cơ sở khoa học và tình hình thực tế của công ty.              47

4.  Phân tích và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận.              47

4. 1.  Mối quan hệ hàng ngang.              47

- Đầu tiên phải đề cập đến mối quan hệ Bộ phận chuyên trách nhân lực với Phòng Tài chính – kế toán và Phòng Kinh doanh trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.              47

- Sự phối hợp giữa Bộ phận chuyên trách nhân sự với Tổ kỹ thuật trong việc dự doỏn nhu cầu nhân lực cả về số lượng và trình độ phục vụ cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp.              47

- Bộ phận chuyên trách nhân sự phối hợp với Phòng kế toán xây dựng chế độ tiền lương cho từng bộ phận, từng vị trí trong công ty.              47

- Sự phối hợp giữa Phòng kinh doanh và Phòng Tài chính – Kế toán dự đoán lợi nhuận và chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.              47

- Sự phối hợp của các bộ phận, phòng ban trong việc điều hành tất cả các hoạt động bình thường của công ty.              48

Nhìn chung mối quan hệ phối hợp ngang giữa các bộ phận phòng ban trong công ty còn rất hạn chế do cơ cấu công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến. Sự phối hợp chỉ diễn ra khi có phát sinh hoạt động có liên quan giữa các bộ phận với nhau chứ không phải là hoạt động thường xuyên giữa các bộ phận, nếu có sự phối hợp thì cũng cần có sự tham gia chỉ đạo của ban giám đốc. Điều đó đã làm giảm hiệu quả quản lý do thông tin giữa các bộ phận không thông suốt, chậm chỉ trao đổi, các hoạt động trao đổi thông tin chỉ diễn ra khi có công việc phát sinh có liên quan giữa các bộ phận với nhau. Việc trao đổi thông tin chỉ sử dụng phương pháp truyền thống bằng miệng, điện thoại và văn bản mà không sử dụng các phương tiện tiên tiến như máy tính để trao đổi trong khi công ty đã trang bị máy tính cho các bộ phận của mình là chưa hợp lý.                48

4. 2.  Mối quan hệ hàng dọc.              48

- Mối quan hệ giữa các phòng ban với ban giám đốc:              48

  + Các bộ phận phòng ban đều chịu sự quản lý trực tiếp của ban giám đốc mà đại diện là hai phó giám đốc: Phó giám đốc kinh doanh và Phó giám đốc phụ trách chung.              48

  + Các bộ phận chức năng thực hiện nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đốc trong hoạt động quản lý chuyên môn của công ty như: các hoạt động liên quan đến vấn đề tuyển dụng, sa thải lao động của bộ phận chuyên trách nhân sự; các hoạt động kinh doanh bán hàng cho công ty của phòng kinh doanh; tư vấn cho công ty về kỹ thuật của tổ kỹ thuật; kế hoạch sản xuất ngắn, trung hay dài hạn của các bộ phận có liên quan.              48

  + Thực hiện các quyết định của ban giám đốc thông qua các hoạt động chuyên môn của các bộ phận.              48

  + Trình bày các kế hoạch sản xuất kinh doanh, nhân sự, tài chính hay các phương án, cải tiến kỹ thuật với ban giám đốc.              49

  + Báo cáo định kỳ hoặc bất thường các hoạt động chức năng của bộ phận cho ban giám đốc công ty.              49

- Mối quan hệ của các bộ phận phòng ban với các đối tượng quản lý:              49

  + Các bộ phận chức năng có nhiệm vụ thông báo các quyết định của ban giám đốc tới các nhân viên của phòng ban mình.              49

+ Hướng dẫn các thành viên thuộc phạm vi quản lý thực hiện các quyết định của ban giám đốc.              49

  + Quản lý các đối tượng thuộc phạm vi quản lý của bộ phận, phòng ban mình phụ trách.              49

Nhìn chung mối quan hệ quản lý hàng dọc chỉ mang phạm vi hẹp, việc quản lý chỉ nằm trong giới hạn các đối tượng thuộc bộ phận chức năng của mình do mô hình cơ cấu trực tuyến. Việc quản lý theo trực tuyến sẽ đảm bảo nguyên tắc một thủ trưởng, nhân viên chỉ chịu sự kiểm soát của một người thủ trưởng duy nhất, người chịu trách nhiệm cao nhất ở bộ phận mình như vậy sẽ tránh được tình trạng quản lý chồng chéo nhưng nú cũng có nhược điểm là làm giảm tính linh hoạt trong quản lý.                  49

5.  Đánh giá về nhân sự.              49

5. 1. Theo tuổi              49

5. 2. Theo giới tính              50

5. 3. Theo trình độ chuyên môn              50

5. 4.  Tỷ lệ lao động không sản xuất trên tổng số lao động của công ty              51

6.  Các yếu tố ảnh hưởng.              52

CHƯƠNG 3:              54

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CễNG TY              54

I SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN Lí CỦA CễNG TY TNHH TIẾN MINH.              54

1.  Những đổi mới của công ty trong tương lai.              54

2 Hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.              55

II.  MỤC TIấU, PHƯƠNG HƯỚNG VÀ QUAN ĐIỂM VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN Lí CỦA CễNG TY TNHH TIẾN MINH.              56

1.  Mục tiêu của hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.              56

2.  Phương hướng hoàn thiện.              57

3.  Quan điểm về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.              57

3.1Đảm bảo tính tối ưu, linh hoạt, tin cậy và kinh tế.              57

3. 2  Hoàn thiện phải gắn liền với việc phân cấp, phân quyền, và chỉ huy tập trung thống nhất.              58

3. 3  Hoàn thiện phải đi đôi với việc khuyến khích tính độc lập và sáng tạo của nhân viên, đề cao vai trò của bộ phận quản lý.              59

III.  MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CễNG TY TNHH TIẾN MINH.              59

1. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đề xuất.              59

2.  Xây dựng bộ phận chuyên trách nhân sự thành phòng nhân sự.              60

3.  Bổ sung thêm phòng điều độ và kế hoạch vật tư.              63

4.  Hoàn thiện các yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.              64

4. 1.Tính bộ phận húa của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý .              64

4. 2. Hoàn thiện tính chuyên môn húa của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.              64

4. 3. Hoàn thiện hệ thống điều hành              69

4. 4. Hoàn thiện tính chính thức húa              70

5. Định biên lại lao động của các phòng ban.              70

6.  Đào tạo, bồi dưỡng trình độ cho cán bộ quản lý.              75

7.  Đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quản lý.              76

KẾT LUẬN              77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO              78

BẢN CAM ĐOAN              80

Vũ Minh CườngKinh tế lao động 46A                            Kinh tế lao động 46A